Файл: «Учет внешнего окружения (среды) при выработке стратегии (на примере ООО «Гудвин»)».pdf

Для этого воспользуемся матрицей Ансоффа (матрица по товарам и рынкам) (рисунок 18).

Рисунок 18 - Матрица Ансоффа

На основе матрицы Ансоффа предприятию можно порекомендовать следующие стратегии развития бизнеса:

1. Проникновение. Суть этой стратегии заключается в расширении продаж товаров и услуг на традиционных рынках посредством различных маркетинговых усилий (реклама, интенсификация продвижения продукта)

Для ООО «Гудвин» эта стратегия предполагает усиление продвижения натяжных потолков на существующем сегменте, что может включать рекламу, предложение скидочных карт покупателям и другие. Эта стратегия является наименее рискованной, здесь возможно прогнозировать объемы продаж с точностью 90-100%, однако из-за перенасыщения целевого сегмента компании, изменения характера потребительского спроса, эта стратегия нецелесообразна.

2. Развитие рынка. Данная стратегия заключается в создании рынков для уже существующей продукции. Стратегия эффективна при внедрении на новые рыночные сегменты, спрос на которые не удовлетворен, новых предложений существующей продукции и интенсификация рекламы, развитие новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения.

В этом случае эта стратегия может включать расширение географических границ рынка. Неосвоенные географические рынки, которые возможны для развития ООО «Гудвин», - это города Железногорск и Зеленогорск, где быстро развивается строительство недвижимости. При входе на эти рынки необходимо детально проанализировать тенденции спроса и предложения на этих рынках. Точность прогнозирования продаж составит 40-50%

3. Развитие товаров. В рамках этой стратегии основное внимание уделяется разработке новых услуг для сложившихся рынков. В этом случае организация разрабатывает новые услуги или модернизирует старые, а также реализует их для постоянных лояльных клиентов. Эта стратегия для ООО «Гудвин» будет заключаться в продвижении нового ассортимента услуг на традиционных рынках, например, организации дальше предлагается заниматься развитием производства и реализации 3Д потолков.

4. Диверсификация. Это связано с развитием новых услуг и новых рынков и является наиболее рискованным. Она используется, чтобы избежать зависимости от однотипного ассортимента услуг и при намерении организации увеличить долю существующего рынка.

Для ООО «Гудвин» целесообразно внедрить такой новый вид услуги как продажа франшизы. Франшиза - это платное право открыть бизнес под эгидой торговой марки (бренда) ООО «Гудвин», используя его правила, технологии, способ ведения предпринимательской деятельности. Такой вид услуги является на сегодняшний день очень актуальным. Для того чтобы привлечь новый сегмент необходимо направить большие усилия на продвижение услуги, например, посредством рекламы.

В таблице 10 представлены рекомендуемые стратегии для ООО «Гудвин».

Таблица 10

Рекомендуемые стратегии для ООО «Гудвин»

Проанализировав все стратегии, рассмотрев все преимущества и недостатки, наиболее подходящей для деятельности ООО «Гудвин» является стратегия №4.

Реальные преимущества этой стратегии дает возможности для развития своей деятельности даже в условиях финансово-экономического кризиса.

3.2 Оценка эффективности предлагаемых рекомендаций

Затраты на проведение всех мероприятий согласно программе действий, которые нужно выполнить, представим в виде приложения 4.

Из приложения 4 видно, что затраты на маркетинговые мероприятия в ООО «Гудвин» составили 1420 тыс.руб.

На рисунке 19 представим динамику затрат на маркетинг, затрат на производство и другие функции предприятия ООО «Гудвин» на 2020 год.

Рисунок 19 - Динамика затрат на маркетинг, затрат на производство и другие функции предприятия ООО «Гудвин» на 2020 год, тыс.руб.

На основании статей затрат на маркетинг, затрат на производство и другие функции предприятия, а также статей поступления денежных средств, бюджет маркетинга представим в виде таблицы 11.

Таблица 11

Бюджет маркетинга ООО «Гудвин» на 2020 год

Из таблицы 14 видно, что общие затраты составила на 1420 тыс.руб.

На рисунке 20 представим динамику чистой прибыли до и после внедрения мероприятий.

Рисунок 20 – Экономическая эффективность предложенных мероприятий в 2020 году, тыс.руб.

Из рисунка 20 видно, что чистая прибыль в 2020 году составила: 8951 – 1420 = 7531 тыс.руб., то есть увеличилась на 10% против 2019 года.

Таким образом, экономическая эффективность от предложенных стратегий составила 7531 тыс.руб.

В заключение можно сделать вывод, что в результате предлагаемых мероприятий компания ООО «Гудвин» сможет поддержать и увеличить существующую долю рынка, повысить эффективность финансово-хозяйственной деятельности, что создаст условия для дальнейшего интенсивного роста организации.

Заключение

В экономической литературе существует великое множество формулировок внешней среды. Каждый автор, относительно проведенных исследований, выдвигает свое представление о внешнем окружении фирмы. Успешное взаимодействие организации в условиях внешней среды, прежде всего, обеспечивают знания о понятии, ее сущности и составе.

Изучив формулировки внешней среды с точки зрения различных авторов можно определить собственное определение внешней среды предприятия. Внешняя среда - совокупность стратегических факторов, возникающих и действующих вне организации, независимо от ее деятельности, которые оказывают непосредственное влияние на функционирование коммерческого предприятия, поддерживая его работу на должном уровне.

Процесс выбора стратегии предприятия можно разделить на несколько этапов: анализ и оценка внешней среды, управленческое обследование, анализ стратегических альтернатив и анализ возможностей роста.

Оценка и анализ внешней среды осуществляются по трем направлениям: изменения, которые могут оказать влияние на стратегию предприятия, факторы, которые могут представлять угрозу для действующей стратегии предприятия, факторы, которые определяют новые возможности для достижения целей деятельности предприятия. Управленческое обследование представляет собой оценку функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление сильных и слабых сторон предприятия.

Анализ влияния внешних факторов на стратегию компании рассматривали на примере ООО «Гудвин». Фабрика натяжных потолков «Гудвин» – одна из ведущих компаний на рынке Красноярска и Красноярского края, занимающаяся монтажом натяжных потолков. Натяжные потолки от ООО «Гудвин» установлены более чем в 5000 Красноярских квартирах.

Основные экономические показатели на протяжении 2017-2019гг. имеют тенденцию роста, это хороший показатель для предприятия, так как ООО «Гудвин» сможет расширить свое производство и получать дополнительную прибыль.

Проанализировав внешнюю среду организации можно сделать вывод, что политические и экономические факторы оказывают большее влияние на компанию, чем на отрасль в целом. Все они имеют четко выраженную негативную направленность.

К основным конкурентам ООО «Гудвин» относятся ООО «Полет», ООО «Абрикос», ООО «Махаон». ООО «Губвин» проигрывает своему главному конкуренту ООО «Полет» по следующим показателям: цена, менеджмент предприятия, производственные мощности, сырьевая база, зато выигрывает по таким показателям как: производственный потенциал, клиентура, организация стимулирования продаж.

Для анализа базовой стратегии предприятия использовали различные инструменты стратегического планирования. В результате выявили, что предприятие имеет агрессивную стратегию, так как наиболее характерные положения находятся в угловых квадратах матрицы, то положение ООО «Гудвин» следует отнести к квадрату, которому соответствует высокая привлекательность отрасли и высокая конкурентоспособность.

Оценив производственный и экономический потенциал предприятия, рассмотрев влияние сильных и слабых сторон, особенности рынка и отрасли, текущую маркетинговую ситуацию на предприятии ООО «Гудвин» выбрали эталонную стратегию развития фирмы с учетом факторов внешней среды.

А именно 4 стратегия, которая подразумевает внедрение нового вида услуги - продажа франшизы. Реальные преимущества данной стратегии даёт возможности для развития своей деятельности даже в условиях финансового экономического кризиса.

Список использованных источников

1. Абчук, В.А. Менеджмент: учебник / В.А. Абчук. – Санкт-Петербург: Союз, 2017. – 463 с.
2. Батугина, Н. С. Факторы внешней и внутренней среды как элементы управления эффективностью функционирования горных предприятий // ГИАБ. – Якутск, 2017. - №10. - С.70-76
3. Велиева, Ф.Э., Абдуллаев, А.Ш., Нажмутдинова, С.А. Внешняя среда и ее влияние на деятельность предприятия // Экономика и предпринимательство. - 2019. - № 4-2 (81). - С. 600-602.
4. Гаврилов, Л.П. Информационные технологии в коммерции: учебное пособие / Л.П. Гаврилов. – М.: Инфра-М, 2017. - 238 с.
5. Демидов, А.В. Исследование влияния внешних и внутренних факторов среды организации на формирование интегрированной системы менеджмента в современных условиях // Достижения современной науки. – Москва, 2017. - С. 199-213
6. Дзяпшина, Л.Т. Применение стратегического анализа внешней и внутренней среды в сфере услуг // Научный вестник МГИИТ. – Москва, 2018. - № 4 (24). - С. 30-34
7. Добрина, Н.А. Менеджмент: основы теории и деловой практикум: учеб. пособие / Н.А. Добрина, Ю.В. Щербакова. – М.: Альфа, 2017. – 288 с.
8. Комаров, О.Е. Особенности внешней и внутренней среды вуза на рынке образовательных услуг // Философия социальных коммуникаций. – 2014. - №4 (29). - С. 98-103
9. Кравченко, Л.А. Теоретические основы формирования стратегии деятельности фирмы // Ученые записки Крымского федерального университета имени В.И. Вернадского. Экономика и управление. - 2019. - Т. 3(69). - № 1. - С. 52-58.
10. Крючкова, В.В., Шатохин, М.В. Стратегическое планирование: его значение и этапы // Сборник научных статей 7-й Международной научно-практической конференции. Ответственный редактор А.А. Горохов. - 2019. - С. 177-178.
11. Левин, О.Д. Стратегический план предприятия: понятие, виды // Университет Наук. - 2019. - Т. 1. - № 18. - С. 89-94.
12. Мироненко, В.О. Стратегическое планирование, его значение и этапы // Молодой ученый. - 2019. - № 12 (146). - С. 331-333.
13. Росляков, И.Ю. Понятие и сущность стратегического планирования в маркетинговой деятельности // Сборник трудов по результатам работы V Международной научно-практической студенческой конференции. - 2019. - С. 299-302.
14. Самсонова, М.В., Валимхамадиева, М.М. Сущность и основные этапы процесса стратегического планирования // В сборнике: Современная экономика: актуальные вопросы, достижения и инновации сборник статей XIII Международной научно-практической конференции: в 2 частях. - 2018. - С. 211-213.
15. Сафиуллин, А.Р. Подходы к оценке конкурентоспособности на основе методов анализа эффективности / О.В. Демьянова, А.Р. Сафиуллин, Б.З. Хазиахметов. – Казань: ЦПЭИ, 2018. – 25 с
16. Сорокина, Л.А. Менеджмент в малом бизнесе: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент» / Л.А. Сорокина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. - 142 с.
17. Сукова, А.А., Горбунов Ю.В. Стратегическое планирование КАК инструмент стратегического управления // Актуальные научные исследования в современном мире. - 2018. - № 5-2 (37). - С. 39-43.
18. Терехова, А.А., Термелёва, А.Е. Сущность стратегического планирования // Сборник материалов II Международной научно-практической конференции. - 2019. - С. 39-44.
19. Черутова, М.И., Осокина К.Ю. Теоретические основы стратегического планирования на малых предприятиях // Материалы 4-й международной научно-практической онлайн-конференции (включая конкурсные работы студентов). -2019. - С. 327-332.
20. Чуйкин А.М. Основы менеджмента: учебное пособие / А.М. Чуйкин. – Калиниград: Калинингр. ун-т, 2011. - 106 с. Kardapolova Anastasiya Sergeevna,
21. Якимов, А.В. Якимов, А.В. Теория и практика стратегического планирования // Бизнес-журнал. - 2017. - №5.- с.23.
22. Официальный сайт ООО «Гудвин» [Электронный документ] – Режим доступа: https://www.goodwin1.ru/