Файл: Роль мотивации в поведении организации (Общая теоретическая характеристика управления мотивацией персонала).pdf

Процесс определения материального вознаграждения сотрудника должен как учитывать его деятельность, так и мотивировать на то, чтобы он достиг желаемого уровня деятельности. Материальное вознаграждение имеет свойство соответствовать социально-психологическим и организационно-административным факторам, таким как: увлекательная работа, рост по карьерной лестнице, соответствующие условия труда, совместное принятие решений коллективом, тимбилдинг. ^[16]

В современных организациях материальная мотивация представляет собой средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в защищённости. Размер зарплаты также представляет собой уровень занимаемого положения на предприятии, отражение степени уважения в коллективе. Если величина зарплаты отражает отличия сотрудника, то это считается показателем высокой оценки работника руководителем, а также репутации и положения в коллективе. Многие авторы статей и книг описывают зарплату как одно из средств удовлетворения потребности в чувстве собственного достоинства. ^[17]

Методы мотивации труда близки тем методам, которые используются в целом в управлении персоналом. В их числе есть общие методы, которые широко применяются в управлении иными объектами: административными, экономическими, социальными, а также большим количеством конкретных частных методов. Управление персоналом, а также мотивацией труда должно быть основано на принципах системного подхода и анализа. ^[18] Это означает полный охват сотрудников организации, согласование важных решений, влияющих на систему в целом, анализ и принятие решений в отношении персонала с учетом факторов внутренней и внешней среды. В организациях, где размер оплаты труды не способен достичь высокого уровня, логичнее и целесообразнее использовать такие методы управления персоналом, как административные либо социально-психологические. А на предприятиях, где главная роль отведена материальному стимулированию, руководство использует в основном экономические методы мотивации, хотя не стоит применять лишь этот метод, а стоит помнить и о социально-психологических методах воздействия. Должен использовать программно-целевой подход. ^[19]

В данном разделе было проведено теоретическое исследование, раскрыта сущность мотивации, её методы, как они применяются, а также стимулирование труда персонала организации.

1.3. Необходимость развития системы мотивации персонала

На корпоративную систему мотивации влияют как мотивационные управленческие воздействия, так и субъективные факторы, где отражается индивидуальный стиль руководства над топ-менеджерами, а также их стратегическое отношение к сотрудникам организации. Таким образом, к стратегическим факторам относится степень развития у руководства некого навыка - умения замотивировать своих подчинённых. ^[20]

Определение стратегии развития предприятии считается первичным пунктом разработки корпоративной системы мотивации. А это означает, что стоит соединить стратегию мотивации со стратегией организации. Стоит заметить, что при этом из всех параметром управления персоналом, отличающих его от стандартного подхода к управлению персоналом, ничего не считается более ключевым, чем его слияние со стратегией бизнеса в целом.

Управление персоналом включает в себя все управленческие решения, которые влияют на отношения между предприятием и его сотрудниками, и считается, что практика управления персоналом большее имеет связей со стратегией бизнеса. Именно поэтому управление персоналом предвосхищающий характер и последней её целью является повысить результаты деятельности организации, а также соответствовать потребностям работников. ^[21]

Стратегия управления персоналом, проходя сквозь призму корпоративной культуры, исходит из того, что линейный менеджмент обязан соединять практику и задачи управления персоналом со стратегией бизнеса. Данная практика поможет большинству руководителе развивать, обучать и сохранять рабочее место за сотрудниками, которые соблюдают свои должностные инструкции, удовлетворяют требования организации и осуществляют все функции, присущие им. Соответственно, это требует оперативной интеграции планирования потребностей в трудовой процесс внутриорганизационного планирования. ^[22] Влияние корпоративной культуры на стратегию управления и развитие бизнеса в целом разумно разделить на две очень важные стадии: во-первых, это этап выработки стратегии управления персоналом, а во-вторых, этап реализации этой стратегии. ^[23]

Из этого следует важнейший вывод: если организационная структура способна быть подвергнутой преобразованию достаточно просто, то перестроение культуры определяется как тяжёлая и содержащая множество аспектов проблема. Именно поэтому ещё на этапе выбора стратегии необходимо по максимуму иметь в виду, какие проблемы с изменением организационной культуры могут появиться при осуществлении того или иного варианта развития, и лучше не выбирать стратегию, которая способна требовать выполнения, как очевидно, неосуществимых действий по изменению устоявшейся в организации культуры. Принимая во внимание вышеупомянутые ключевые аспекты взаимодействия сотрудника и предприятия, а также компоненты системы управления человеческими ресурсами и организационной структуры, мною была произведена модель взаимодействия системы управления персоналом организации и организационной культуры. ^[24]

Следующей стадией производства корпоративной системы мотивации является создание кадровой стратегии организации, которая включает в себя мотивационный менеджмент. ^[25]

Следующей значительной стадией производства корпоративной системы мотивации является преобразование корпоративной культуры. Создание общих целей, правил и преимуществ приводит к тому, что разные сотрудники организации абсолютно одинаково понимать и оценивать внешние стимулы. Это позволит руководству заранее знать, насколько эффективна будет деятельность сотрудников от применения конкретных стимулов. Помимо этого, включённость в общие ценности формируется как самостоятельный стимул, создавая определённый мотив. Таким образом, можно сделать вывод, что одна из основных целей корпоративной культуры - сделать всё для того, чтобы сотрудники действовали в соответствии с интересами организации. ^[26]

Последним этапом является создание корпоративной системы мотивации на основании корпоративной культуры. Более эффективным и дающим реально хороший результат деятельности механизмом самоконтроля поведения является осуществление и признание сотрудником корпоративных норм поведения. Данный механизм намного лучше себя проявляет, нежели чем внешние проверки руководства и наказания. Мотивационное значение корпоративной культуры тяжёло оценить выше, чем оно есть: сотрудники не только начинают воспринимать её правила как специфические стимулы или лимиты, но и ценности данной корпоративной культуры влияют на все компоненты субъективного процесса мотивации, такие как потребности и увлечения сотрудника.^[27] Правила, ценности и принципы корпоративной культуры способны результативно мотивировать персонал организации только в том случае, если происходит их реализация, а также, если вся система управленческих воздействий направлена на них. В любом другом случае сотрудники будут воспринимать ценности корпоративной культуры как некий нормативно-правовой акт, имеющий особую важность, что, очевидно, приведёт к отсутствию доверия к своей организации. Запрещено провозглашать принципы, следуя которыми на практике в нынешний момент невозможно, ведь это отрицательно скажется на мотивации персонала в целом. ^[28]

Исходя из вышесказанного, к некому ряду принципов создания корпоративной системы мотивации персонала в организации можно определить: совокупный и логичный характер мотивационного воздействия; реализация стимулов, которые относятся к примерам вознаграждения и побуждения, при практическом отсутствии принуждения к деятельности; обозначение методов мотивационных воздействий на разные группировки и разряды персонала; улучшение и постоянно развитие методов мотивационных воздействий; особое внимание к удовлетворению потребностей сотрудников и учет их интересов; стремление к гармонии, как заинтересованности сотрудников, так и предприятия. ^[29]

В качестве средств корпоративной мотивации предлагаю рассмотреть следующие инструменты:

1. Проведение неких «баттлов» между сотрудниками, к примеру, «Лучший менеджер по продажам месяца», «Лучшая торговая точка».

2. Проведение спортивных турниров.

3. Раздача подарков каждому сотруднику в праздничный день либо в знаменательный для сотрудника день.

4. Размещение лучших чеков продажи с упоминанием имени сотрудника на доске «Топ продаж».

5. Размещение фотографии сотрудника с похвалой в письме, которое рассылается на общую почту организации.

6. Учет пожеланий сотрудников при оформлении графика трудового месяца.

7. Корпоративные мероприятия вне организации с объявлением и награждением лучших работников для улучшения мотивации сотрудников. ^[30]

Таким образом, в первой главе рассмотрены понятие, сущность и способы мотивации персонала организации.

2. Анализ системы мотивации персонала на предприятии ООО «АКСЕЛЬ»

2.1. Общая характеристика организации

ООО «АКСЕЛЬ» является компанией, которая предлагает полный ассортимент оригинальных и неоригинальных автозапчастей для автомобилей из России, Японии, Европы, США, ОАЭ.

Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью.

Общество является юридическим лицом, коммерческой организацией, уставной капитал Общества разделен на акции, удостоверяющих обязательственные права Акционеров по отношению к Обществу.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с даты его государственной регистрации.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законодательством РФ.

Целью деятельности компании является насыщение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов.

В прайс-листах компании «АКСЕЛЬ» находится более 26 миллионов наименований автозапчастей таких категорий, как:

1. Оригинальные автозапчасти.

2. Неоригинальные автозапчасти

3. Шины и диски

4. Масла и ГСМ

5. Аккумуляторы

6. Электрика

7. Автоэлектроника

8. Автолитература

Компания «АКСЕЛЬ» ведет активную клиентоориентированную политику, расширяя сервис и стремясь организовать свою работу максимально удобно для клиента.

Основными принципами работы ООО «АКСЕЛЬ» выделяет:

1. Уважение клиента.

2. Удобство.

3. Скорость.

4. Компетентность.

Преимуществами компании являются:

1. Низкие цены за счет применения современных технологий логистики автозапчастей.

2. Бесплатная доставка для оптовых потребителей.

3. Быстрая доставка со склада.

4. Автоматизация заказов.

5. Наличная и безналичная форма расчетов за товар.

6. Полный спектр оригинальных автозапчастей для таких автомобилей, как: Ford, Honda, Lexus, Saab, Suzuki, Mitsubishi, Nissan, Mazda, Subaru, Rover, Toyota, Volvo, Mercedes, Opel, Peugeot, Skoda, Audi, Seat, Hyundai, Kia, Jeep, Chevrolet, Daewoo, Alfa-romeo, Lancia, Bmw, Fiat, Renault, Citroen, VW.

7. Наличие технической поддержки.

Организационная структура компании ООО «АКСЕЛЬ» отражает логику функционирования компании и соответствует стратегическим направлениям ее развития.

На сегодняшний день организационная структура ООО «АКСЕЛЬ» построена по линейно-функциональному принципу.

Линейно-функциональная структура включает в себя специализированные подразделения, которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. Организационная структура компании представлена на рисунке 1.