Файл: «УПРАВЛНИЕ ЖЕНСКИМ КОЛЛЕКТИВОМ».pdf

Незамужняя женщина нередко изо всех сил стремится к тому, чтобы добиться на работе должного признания, и особенно в тех случаях, когда она считает свое незамужество серьезным изъяном. Она очень переживает, если ей этого не удается. Руководители часто обвиняют немолодых сотрудниц в том, что они язвительны, злобны, склонны к интригам и т. п. Если попытаться разобраться, то выяснится, что нередко причиной подобного поведения является то, что мужчины предпочитают более  молодых сотрудниц,  а  им дают  менее важную работу. Работа, которая, может быть, была единственной надеждой на приобретение социального статуса и признания, оборачивается большим разочарованием.

Вывод по главе I

Одним из резервов эффективности управления персоналом организации являются личностные составляющие коллектива, среди которых важное место занимают вопросы пола. Учитывая гендерные особенности персонала, менеджер может актуализировать значительные ресурсы управления, заключенные в личностном потенциале гендерных отношений.

Владея знаниями о  биологических и психофизиологических особенностях женского организма, проблемах и особенностях мотивации работающей женщины, руководитель сможет наиболее эффективно управлять   работой женского персонала.

Одной из основных особенностей женского персонала является превалирование роли положительных коммуникационных отношений в организации над другими мотивационными факторами. Это говорит о том, что при управлении женским персоналом в первую очередь необходимо учитывать качество организационной коммуникации коллектива.

Глава II. Разработка способов формирования мотивации и эффективной организационной коммуникации женского персонала

2.1. Объект, цели и этапы исследования

Изучив и проанализировав кейс по исследуемой мной проблеме, я выдвинул предположение о том, что управление женским персоналом организации будет эффективным при наличии в коллективе положительных коммуникативных установок и усилении моральной мотивации сотрудниц. Материальная же мотивация уходит на второй план, но не исключается совсем.

Для проверки данного предположения была разработана программа экспериментального исследования.

Программа эксперимента:

Цель исследования: выявить профессиональные (включая компетентностные) проблемы и проблемы организационной коммуникации женского персонала с последующей разработкой способов их решения.

Запланированный эксперимент состоял из основных этапов:

1. Изучение эффективности горизонтальной и вертикальной коммуникации женского персонала организации.
2. Выявление профессиональных (включая компетентностных) проблем, существующих в коллективе.
3. Разработка способов по улучшению мотивации и коммуникативных отношений среди персонала организации.

Объект исследования: шесть сотрудниц сети торговых магазинов модной одежды в возрасте от восемнадцати до двадцати двух лет. Все студентки ВУЗов вечернего или заочного отделения. Средний возраст, соответственно, двадцать лет. Семейное положение: нет. Наличие детей: нет.

2.2. Изучение эффективности горизонтальной и вертикальной коммуникации женского персонала организации

Текст кейса

Небольшая сеть, состоящая из трех магазинов модной одежды. В каждом из них трудятся по две смены 2 продавца. Рабочий день – с 10.00 до 22.00 час. Торговые точки расположены в гипермаркетах на окраинах крупного города. Срок существования на рынке – 3 года.

Продавцы – в основном студентки вузов, которые учатся на заочном и вечернем отделениях. Продавцы получают базовую зарплату (оклад 18000 руб. плюс премиальные 5000), не зависящую от результатов их работы. Отдельно у каждого магазина существуют свои закономерности и принципы управления персоналом.

Анализ существующей системы стимулирования продавцов торговой сети выявил следующие проблемы:

• Низкий уровень мотивированности продавцов: в результате высокая текучесть кадров, «ленивая» работа с клиентами, нередкие случаи воровства, несоблюдение стандартов качества обслуживания и т. п.
• Стандарты обслуживания клиентов и другие документы изложены в неудобной форме, а некоторые регламенты работы продавцов вообще отсутствуют.
• Директор относится к нематериальному стимулированию скептически. Готов повышать зарплату только тем, кто отлично работает.
• В организации активно распространяются слухи и сплетни, часто возникает необоснованная паника среди персонала, и, как следствие, нервозная обстановка в коллективе.

Исходя из текста кейса, можно сделать прямой вывод о том, что девушки работают в паре по 12 часов в день. Это довольно распространённый график рабочего дня, проверенный современным менеджментом. В их обязанности входит инвентаризация товара, раскладка его на стеллажи, продажи и т.д., и в ходе своей работы они постоянно контактируют со своим напарником, будь то деловое общение или разговоры на личные темы. Как показала практика - это положительно влияет на эмоциональное состояние сотрудников. Из учебников по психологии, да и на практике видно, что такие взаимодействия зачастую вызывают дружескую атмосферу, даже если сотрудники находятся на разных уровнях иерархии в организации, что позволяет им решать местные конфликты сразу и на месте, что, в свою очередь, положительно сказывается на продуктивности и общем КПД (коэффициент полезного действия). Углубляясь в данный аспект можно так же заметить, что такие отношения возникают не только среди напарников одной смены, но и всего коллектива т.к. им приходиться плотно сотрудничать для выполнения общего плана продаж, что и приводит к тесному деловому общению. Основываясь на вышесказанном, могу сделать однозначный вывод о том, что горизонтальная коммуникация персонала функционирует на должном уровне и не требует доработок.

Что же касается вертикальной коммуникации, то тут видны сразу несколько проблем:

• Стандарты обслуживания и другие немаловажные нормативные документы изложены в неудобной форме
• Директор скептически относится к немонетарной системе мотивации
• Руководство организации не дает должной обратной связи сотрудникам, что приводит к разрастанию слухов и необоснованной панике среди персонала, и, как следствие, нервозная обстановка в коллективе.

Изучив два уровня коммуникации и выявив недостатки, я сделал вывод о том, что проблема организации кроется в ее низком уровне между сотрудниками и начальством, что приводит к сбоям в работе и повышенной текучести кадров. Она приводит к сбоям в горизонтальной коммуникации, усложняя, тем самым, работу основного персонала. Отсюда и низкая продуктивность: новые сотрудники могут не успевать за темпом ввиду своей неопытности и низкой информированности о деятельности организации. Изучение нормативных документов усложнено, ввиду неграмотности их составления.

2.3. Выявление профессиональных (включая компетентностных) проблем, существующих в коллективе.

Проведя анализ кейса, я вывел следующий ряд проблем:

• Высокая текучесть кадров, обусловленная низкой мотивированностью в работе
• «Ленивая» работа с клиентами
• Хищение имущества работодателя со стороны персонала
• Несоблюдение стандартов качества обслуживания

Исходя из этих четырех пунктов можно сделать вывод, что ситуация внутри организации катастрофическая. Персонал не мотивирован грамотно работать, а именно: недобросовестно выполняет свои должностные обязанности и уличен в краже имущества. Все это говорит о низкой компетентности сотрудника как специалиста, но так ли это на самом деле? Давайте разберемся в ситуации.

Как и было сказано выше – низкая мотивированность труда обусловлена недобросовестно выстроенной системой вертикальной коммуникации. Сотрудник не получает инструкций по работе в полном объеме и должной форме, а так же не имеет обратной связи от начальства, что часто вызывает недопонимание и необоснованную панику. Все это отчетливым образом сказывается на дальнейшей работе. Углубляясь в проблему все дальше, можно сделать однозначный вывод, что девушки, работающие в организации, подняли «молчаливый бунт» против работодателя. В теоретической части я упоминал о том, что для женского коллектива свойственная повышенная коммуникация, как между собой, так и с начальством и не получая ее в должном образе сотрудницы теряют одну из своих потребностей. В пирамиде Маслоу она указана как «социальная потребность», подразумевающее общение. Но только ли в этом причина? Однозначно нет. Такой спад КПД основан еще и на таком немаловажном факте, как контроль и дисциплина труда, которая в данном коллективе отсутствует. При исполнении своих обязанностей – сотрудницы предоставлены сами себе, по той причине, что им никто не объяснял как надо себя вести с клиентами, т.е. не проводилось, как внутрикорпоративное обучение, так и процесс первичной адаптации. Так же не стоит забывать, что при подборе сотрудниц на работу служба персонала не провела тщательной проверки кандидата на трудоустройство, ссылаясь на то, что данные проверки не нужны для низких должностей, и он уже первоначально был некомпетентен и склонен к краже.

• 1. Разработка способов улучшения мотивации и коммуникативных отношений среди персонала организации

Известно, что удовлетворенность работой складывается из соотношения мотивирующих факторов. Ими могут быть:

• признание достижений (премиальные системы как материальная сторона мотивации; если рассматривать нематериальную сторону, то имеется в виду  признание не в смысле общественного признания, а признание соблюдения регламентов, инструкций – признание отсутствия нарушений);
• наличие четко определенной ответственности и полномочий (соответствие реальных должностных обязанностей с должностной инструкцией);
• наличие равнодоступного социального пакета.
• грамотная обратная связь от руководства
• определенность в работе, где каждый сотрудник четко информирован о своих обязанностях и ответственности

Предлагаю использовать в работе с персоналом следующие мотивирующие факторы, учитывая, что преобладающие большинство сотрудников - женщины:

1. Личное общение:

• Фактор внимания и  защиты  со  стороны  отдела  по работе с персоналом –  есть  с  кем  пообщаться, есть  на  ком  проверить  свои  идеи, есть  кому  «поплакаться  в  жилетку » и  попросить  защиты;
• Фактор сопричастности – близость к  центру  принятия  решения,  опережающая  информация  и обладание  конфиденциальной  информацией  существенно  повышают  статус  работника;
• Фактор «своего парня» – с  таким  руководителем  хочется  работать, его  хочется поддерживать  и  неприлично  обманывать; (Руководитель  несколько  раз  в  день  обходит  подразделение, утром – приветствие,  это  мотивирует   работать  без  опозданий, вечером или  в  течение  дня – неформальное общение и поддержка.)   Это  дает   эмоциональный  подъем  и  благодарность  предприятию.)

1. Признание достижений:

• Похвала  перед  лицом  коллег – призыв к общественному  признанию  заслуг  работника: применяется  на  корпоративных  мероприятиях – праздник «Новый Год » и «8 марта» (2 раза в год)
• Фактор статуса – если  работника публично  похвалили, то  значит,  этот  работник  получает  моральное  право  на  некую  лидирующую  позицию;
• Фактор команды – тот, кого  поощрили  публично, начинает  себя  чувствовать  членом «команды», у  него  появляется  чувство  ответственности  за  общий  результат;

1. Материальное стимулирование:

В кейсе сказано, что директор организации готов повышать заработную плату тем сотрудникам, кто этого заслуживает. Нужно в должной мере оповестить об этом персонал, замотивировав его таким образом, что бы он понимал – этого достоин каждый, если будет четко выполнять свои обязанности.