Файл: Построение организационных структур (Эволюция организационных структур управления в организации).pdf

Понятие «организационная структура управления» являются одними из ключевых в менеджменте. Оно тесно связано с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс.

Эффективность построения организационной структуры невозможно оценить каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

При построении эффективной организационной структуры необходимо учитывать ее вид (линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, девизиональная) и функционал.

Целью курсовой работы является изучение организационных структур и теоретическое рассмотрение их построения, предложить свой вариант улучшения работы конкретной организации.

Объектом курсовой работы является компания ООО «Финанс», занимающаяся предоставлением займов для малого и среднего бизнеса.

Для достижения цели поставлены следующие задачи:

- выявить требования к построению эффективной организационной структуры;

- рассмотреть типы организационных структур;

- изучить конкретную организацию;

- рассмотреть проектирование организационных структур;

- рассмотреть интеграционные процессы и делегирование полномочий;

- предложить свой вариант улучшения работы рассматриваемой организации.

Глава 1. Построение организационных структур.

1.1. Эволюция организационных структур управления в организации

Необходимость организационных структур управления тесно связана с развитием экономических отношений. Первые организации появились достаточно давно, еще в общинно-родовом строе, характерными ее признаками были централизованное управление и иерархия. Для выживания организации были необходимы быстрая реакция на изменения условий среды, методы повышающие эффективность хозяйственной деятельности, а также, скоординированность общих действий и постановка четких целей. На основе анализа существовавших структур можно выявить проблемы современных оргструктур и пути их решения, тенденции в развитии данного феномена.

Началом в развитии структур многие авторы выделяют период второй половины XIX века – начало ХХ века. Промышленная революция, произошедшая в Европе, подтолкнула к созданию в США железных дорог. Именно это можно считать отправной точкой к созданию организационных структур управления. В то время, не было государственного регулирования бизнеса, поэтому строительством железнодорожных путей занимались мелкие хозяйственные предприятия, которые быстро срослись в крупных монополистов. Для управления монополиями понадобились новые систематизированные подходы к менеджменту, способные эффективно управлять огромным количеством людей, занятых в различных областях. Каждый отдельный процесс требовал регулирования, поэтому в организации создавались отдельные блоки, занимающиеся конкретными функциями: финансы, производство, сбыт, транспортировка и т.д. Это привело к формированию функциональной структуры управления, которая позволила сократить издержки, рационализировать время производства и доставки, приумножить чистую прибыль организаций.

Но функциональные структуры хорошо работали только в условиях однопродуктовой модели, капитализм требовал от компании более усложненной диверсификации, следовательно повышалось количество в компании структурных подразделений, усложнялась координация такой деятельности, начались перебои в управлении функционального звена, что привело к падению некоторых крупных корпораций. Реорганизация системы управления позволила выйти на новую, дивизиональную структуру, которая решала поставленные перед фирмами задачи. Работа каждого подразделения, ответственного за выпуск определенного продукта определялась его руководителем, а принятие более широких функций определял топ-менеджмент.

Следующим этапом в развитии считается 50-70 года ХХ века, с появлением новых технологий, а также дальнейшим ростом развития компаний создаются крупные корпорации, которые пробовали инвестировать свои средства в различные сферы деятельности, многие из которых были не весьма удачными, следовательно, увеличивается диверсификация продукции разных компаний, а также, изменяется характер существующих фирм на конгломеративный. Они были защищены от влияния конкуренции мелких фирм, так как при появлении такого на рынке они могли устроить жесткий демпинг, компенсируя затраты от этого через другие виды бизнеса. Здесь подключалось государственное регулирование, которое осознавало, что это негативно влияет на экономику. В это время было полностью оценены преимущества дивизиональной структуры, которая давала компаниям возможности для принятия стратегических решений, осуществляющихся через центры ответственности, право на сосредоточение денежных средств, направляющиеся на более перспективные проекты и централизованное управление подразделениями, т.е. более гибкой системы управления, это подтверждают Гениберг Т.В. и Маркус К.С.[1, с.144].

Дальнейший рост компаний выводил их с национального на международный уровень, значительному усилению международной конкуренции.

Конец ХХ – начало ХХI века – современный этап развития организационных структур. Его отличительной характеристикой можно выделить то, что происходит переход к информационному обществу, радикальные изменения затрагивают не только технику и структуру общества, но и менеджмент.

Современные организационные структуры строятся по принципам гибкости и адаптивности. В условиях современной экономики невозможно полностью предугадать как изменится рынок, поэтому компания всегда должна быть готова к различным внештатным ситуациям. В связи с этим появились так называемые органические структуры, которые подразделяются на проектные (временные), которые необходимы для решения какой-либо конкретной задачи, и матричные, где работники подчиняются как руководителям проектов, так и руководителям функциональных отделов. Современных типов организационных структур представлено достаточно большое количество, например: горизонтальные, сетевые, виртуальные, кольцевые, звездные, сотовые и т.д.

Проектная структура представляет собой временное образование, направленное на разработку и ведение определенного проекта (например, создание новых товаров для предприятия). Данная структура создается в условиях ограничения по времени и ресурсам, поскольку позволяет сконцентрировать усилия для решения одной конкретной задачи. Структура обладает большой гибкостью, поскольку входящие в нее сотрудники освобождаются от повседневных обязанностей и могут своевременно реагировать на различного рода раздражители, с чем также соглашаются Гениберг Т.В., Маркус К.С. [2, с. 72]. В то же время, большое количество проектных структур в организации приводит к уменьшению эффективности работы всей организации в целом. Многие работники, задействованные в проектной структуре, могут лишиться потенциала развития в самой компании, поскольку проектная структура временна. Важно осознавать, что проект не будет длиться вечно, и подготавливать работников для выполнения повседневных задач.

Матричная же организационная структура подразумевает под собой множественное (чаще всего двойное) подчинение. Можно сказать, что проектная структура входит в матричную, однако сотрудники не перестают выполнять свои обычные обязанности. Такая структура позволяет вовлечь в проект руководителей всех уровней и специалистов, система очень гибкая и легко адаптируется к возмущениям внешней среды. Однако возникают такие проблемы, как трудность определения приоритетности проектных заданий или основных рабочих функций; конфликты между управляющими проектами и менеджерами функциональных подразделений; долгое согласование принятия решений; трудности при установлении ответственности за работу.

В последнее время широкое распространение получила сетевая структура управления. Она объединяет дивизиональную и матричную структуры. Самые очевидные примеры – это сети магазинов или ресторанов. Неоспоримым преимуществом такой структуры является то, что каждый из элементов является достаточно самостоятельным, чтобы адаптироваться к своему окружению, но при этом является узнаваемым за счет бренда.

1.2. Подходы к организационной эффективности

Современный рынок характеризуется колебаниями в спросе и предложении, обусловленными общей нестабильностью как отечественной, так и мировой экономик, стремительным техническим и технологическим прогрессом, информационной революцией. Функционирование организаций протекает в условиях внешней нестабильности и неопределенности, дефицита инвестиционных ресурсов, снижения реальных доходов населения, наличия форс-мажорных обстоятельств и т.д. Это, в свою очередь, требует формирования оптимальных принципов, методов и критериев для объективной оценки и повышения эффективности функционирования предприятий.

Наиболее широко организационную эффективность можно определить как результативность и положительный эффект, полученный от совершенных финансово-хозяйственных действий, как в контексте соотношения полученного эффекта и затрат [4]. Вместе с тем, определение сущности понятия «организационная эффективность» все еще остается дискуссионным экономическим аспектом, поскольку единой методологии в определении эффективности функционирования организаций до сих пор не выработано. Анализируя многообразие подходов к определению сущности понятия «организационная эффективность», на наш взгляд, целесообразно выделить пять ключевых направлений: эффективность как степень целедостижения; эффективность как производительность и экономичность; эффективность как степень удовлетворения стейкхолдеров; эффективность как степень соответствия бенчмарку; эффективность как приращение стоимости предприятия (таблица 1).

Таблица 1.

Сущностные подходы к характеристике понятия «организационная эффективность» [4, 5, 12]

Направление анализа понятия «организационная эффективность»	Характеристика
Эффективность как степень целедостижения, действенность, характеризующая степень выполнения стратегических планов	От качества и «правильности» постановки целей во многом зависит эффективность деятельности организации. Исследование организационной эффективности в данном контексте тесто связано с использованием такой управленческой модели, как управления по целям (Management by Objectives), интегрирующую Performance Management (оценка деятельности сотрудников), Key Performance Indicators (определение ключевых показателей исполнения) и Balanced Scorecard (правильную балансировку целей).
Эффективность как производительность и экономичность, продуктивность, характеризующая оптимальное использование ресурсов (максимальный результат при минимуме издержек)	Эффективность управления можно рассматривать как отношение результатов деятельности к затратам. Оценка эффективности как соотношения результатов и затрат существенно зависит от рассматриваемого временного интервала: организация, вкладывающая значительные средства в развитие, может работать в начальном периоде экономически неэффективно, однако достигать поставленных целей и давать экономический эффект в будущем.
Эффективность как степень удовлетворенности деятельностью бизнес-структуры всех контактных групп	При применении такого подхода к оценке эффективности управления необходимо рассматривать стейхолдеров в их многообразия, выделяя группы, участвующие в процессе (собственники, руководство организации, менеджеры среднего звена, потребители, общество и пр.), каждая из которых заинтересована в существовании организации. Поскольку интересы этих групп разнонаправлены, критерием эффективности управления при данном подходе будет служить способность поддерживать определенный баланс между столь разными целями, как объем продаж, прибыль, доходы, заработная плата, соблюдение интересов покупателей, защита окружающей среды и т.п.
Эффективность как степень соответствия предприятия эталону (бенчмарку отрасли)	Сопоставление показателей эффективности дает возможность определить уязвимые и рациональные стороны деятельности организации в сравнении с конкурентами и мировыми лидерами в аналогичной области.
Эффективность как финансовая обоснованность и результативность, выражаемая в увеличении стоимости предприятия	Добавленная стоимость, измеряемая с использованием показателей EVA, MVA. Сущность EVA (Economic Value Added) проявляется в том, что в данном показателе отражается прибавление рыночной стоимости, эффективность деятельности организации через оценку ее рынком и эффективность работы топ-менеджмента организации. Значение MVA (Market Value Added) можно рассматривать как индикатор эффективности управления капиталом организации. Этот показатель исчисляется через отношение всего капитала, инвестированного в организацию с момента ее образования, к рыночной стоимости всех ее собственных и заемных средств.

Обобщая рассмотренные подходы к определению организационной эффективности, укажем основные группы индикаторов, позволяющие судить об эффективном или неэффективном ведении бизнеса (таблица 2).

Таблица 2.

Система показателей эффективности деятельности организации [9]

Основные индикаторы	Составляющие индикаторов
Финансово-хозяйственные	объем продаж; фактический и необходимый объем инвестиций; уровень рентабельности производства; фондоотдача производства; уровень долговой нагрузки, величина непроизводительных издержек
Маркетинговые	доля рынка, уровень лояльности потребителей, NPS (Net Promoter Score), осведомленность целевых аудиторий о компании и предлагаемой продукции, обоснованность затрат на маркетинг и рекламу в контексте объема продаж и количества привлеченных клиентов
Социальные	уровень оплаты труда по отношению к среднему показателю на рынке или в экономике в целом; лояльность человеческих ресурсов; структура кадрового потенциала
Корпоративные	эффективность инвестиционных решений, степень соблюдения прав акционеров; степень реализации политики корпоративной социальной ответственности; инвестиционная привлекательность
Правовые	уровень соблюдения гражданского и трудового законодательства; доля выигранных исков в общем количестве исков; выявление неэффективно используемого имущества и вовлечение его в хозяйственный оборот; потери от неэффективных контрактов
Рыночные	конкурентоустойчивость организации на рынке; качество, уровень и динамика основных финансово-хозяйственных и маркетинговых показателей в сравнении с признанными лидерами отрасли или сферы деятельности, а также остальными нишевыми конкурентами

Важнейшую роль в решении вопроса повышения организационной эффективности, на наш взгляд, играет организационная политика управления конкурентными преимуществами. В целом во многообразии теоретических взглядов на создание конкурентных преимуществ и укрепление эффективности организации можно выделить четыре принципиальных концепции: рыночную, ресурсную, «отношенческую» и концепцию динамических способностей (таблица 3).

Таблица 3.

Концептуальные подходы к управлению конкурентными преимуществами для повышения эффективности функционирования организаций [6]