Файл: Построение организационных структур (Эволюция организационных структур управления в организации).pdf

Хотя специфика и последовательность конкретных действий по управлению эффективностью бизнес-структуры в каждом случае уникальна, мы выделили основные пути (системный, процессный, инновационный, интеграционный, стратегический, ситуационный, сценарный) стратегического управления организационной эффективностью (таблица 4).

Таблица 4.

Подходы к выбору путей управления эффективностью организации [10]

Итак, организационная эффективность представляет собой многоаспектное понятие, интегрирующие такие элементы, как эффективность как степень целедостижения; эффективность как производительность и экономичность; эффективность как степень удовлетворения заинтересованных групп; эффективность как степень соответствия бенчмарку; эффективность как приращение стоимости предприятия. Из числа общих направлений оценки эффективности предприятий выделяют несколько узких методов. Для оптимального управления эффективностью компаний могут быть использованы такие концепции, как управление по целям (MBO), система сбалансированных показателей (BSC) и ключевые показатели эффективности (KPI), измерение эффективности и производительности ЕР2М (Effective Progress and Perfomance Measurement), система стейкхолдеров (Stakeholder), оценка рыночной стоимости EVA, MVA и др. Важнейшую роль в решении вопроса повышения организационной эффективности, на наш взгляд, играет организационная политика управления конкурентными преимуществами, основывающаяся на одной из базовых концепций (рыночной, ресурсной, «отношенческой» и концепции динамических способностей) и конкретизируемая в рамках системного, процессного, инновационного, интеграционного, стратегического, ситуационного и сценарного подходов.

Глава 2. Характеристика компании ООО «Финанс»

2.1. Описание и характеристика компании ООО «Финанс»

Организацияназывается «Микрофинанс». Правовая форма – общество с ограниченной ответственностью.Создано 11 декабря 2007 года банком ВТБ-24 и Некоммерческим партнёрством «Московский центр развития предпринимательства» с целью оказания финансовой поддержки малому бизнесу посредством предоставления беззалоговых займов до  одного миллиона рублей. 

В соответствии с Федеральным законом № 151-ФЗ от 02.07.2010 о «Микрофинансовой деятельности и микрофинансовых организациях», 8 июля 2011 года компания «Микрофинанс» вошла в реестр микрофинансовых организаций за номером 2110177000178. 

Сегодня «Микрофинанс» по праву считается одним из лидеров российского рынка микрофинансирования. За 5 лет, прошедших со дня основания компании, было выдано свыше 6000 займов на развитие бизнеса на общую сумму более 3 млрд. рублей предпринимателям, юридическим лицам и собственникам бизнеса. 

Миссия «Микрофинанс» — обеспечить доступную финансовую поддержку предприятиям малого бизнеса за счёт создания условий и процедур оформления займа с максимальным учётом потребностей и специфики работы малых предприятий. Созданные условия позволят предлагать клиентам эффективные финансовые решения для реализации бизнес-идей на любых этапах развития предприятия. 

Сотрудничество с крупными банками – Банк ВТБ 24 (ЗАО), ОАО «МСП Банк» позволяет ООО «Микрофинанс» наращивать портфель займов и успешно осуществлять региональную экспансию.  

Рассмотрим структуру управления в данной компании.

Рис.1. Организаионная структура компании ООО «Финанс»

По моему мнению, организационная структура управления компании удовлетворяет требованиям и отвечает целям, поставленным её учредителями.

Обратим внимание на организационную структуру в самом центре микрофинансирования (ЦМ) и какие функции выполняют их работники.

На нижеприведенной схеме рассматривается пример организационной структуры одного из филиалов компании ООО «Финанс».

Бизнес-Аналитик

Клиентский менеджер

Оператор БЭК

Сотрудник СБ (служба безопасности)

Директор ЦМ (центр микрофинансирования)

Рис.2. Структура организации ЦМ (центр микрофинансирования)

На нижеприведенной таблице можно более подробно ознакомиться с тем, какие функции выполняет каждый член коллектива.

Таблица 5

Функции сотрудников внутри ЦМ (центр микрофинансирования)

Компания работает уже 5 лет. Помимо продажи финансовых продуктов, она предоставляем клиентам возможность страхования. Таким образом, компания «Финанс» сотрудничает с рядом страховых компаний.

Таким образом, данная схема работы организации полностью соответствует ожидаемым результатам, но нельзя останавливаться на достигнутом. Для увеличения прибыли компании можно добавить отделом по рекламе, а следовательно и расширить структуру компании. Не стоит забывать и интеграции и делигировании полномочий, что может также заметно улучшить работу организации.

Рассмотрим, как могло бы повлиять на компанию открытие рекламного отдела.

2.2 Нововведения в деятельности компании

Именно отсутствие какой-либо рекламы является ключевой проблемой в работе Клиентского менеджера. А именно Клиентский менеджер является для компании источником дохода, ведь он находит потенциальных клиентов и осуществляет продажи финансовых продуктов.

Потратив деньги на рекламу организации, можно будет увеличить прибыль каждого центра микрофинансирования, минимум, в два раза, что должно полностью окупить затраты на рекламу.

Одним из вариантов, как можно избежать издержек на рекламы – повышение стоимости финансовых продуктов.

По плану, установленный Москвой, Клиентский менеджер за месяц должен выдать не менее 2000000 рублей. Предположим, что Клиентский менеджер в день оформляет по одной заявке суммой в 100000 рублей. Таким образом, за месяц работы, а именно за 20 рабочих дней, менеджер выполнит план.

Плата же за кредит, выдаваемый менеджером, составляет, ориентировочно, 25%. Следовательно, компания за одного клиента, по истечению срока договора, получает прибыль в размере 25000 рублей, а 20 клиентов – 500000 рублей. Конечно же, это грубые расчеты при условии того, что каждый клиент оформит кредит на сумму 100000 рублей на 12 месяцев. Также, мы не берем во внимание возможное издержки, когда клиент не оплачивает задолженность по кредиту и многое другое.

Даже при таких условиях, что компания «Финанс» могла бы внести новую должность в каждый ЦМ, а именно – Рекламный агент.

Главной задачей Рекламного агента будет привлечение холодных клиентов, краткое ознакомления с компанией.

Таким образом, Рекламный агент может облегчить работу Клиентского менеджера, что может повлиять на увеличение потенциальных клиентов, нуждающихся или согласных на кредит. В свою очередь это повысит общую прибыль компании.

Для избегания финансовых потерь можно предложить увеличение стоимости финансового продукта до 26-27%. Незначительное увеличение стоимости продукта, но увеличение количества заявок, например, с 20 до 26, должно полностью покрыть любые затраты на рекламу.

Тип организационной структуры остается прежним, Рекламный агент будет тоже подчинятся Директору ЦМ.

Сотрудник СБ (служба безопасности)

Директор ЦМ (центр микрофинансирования)

Оператор БЭК

Рекламный агент

Клиентский менеджер

Бизнес-Аналитик

Рис.3. Структура организации ЦМ (центр микрофинансирования) при введении нового сотрудника

Опираясь на сделанные ориентировочные расчеты и выводы, можно сказать, что открытие рекламного отдела продвинет организацию вперед. Но не стоит ограничиваться только этим. Ведь для качественного выполнения работы нужны специализированные сотрудники. Об этом мы и будет идти речь в последующей главе.

Глава 3. Делегироание полномочий и интеграция в организационной структуре компании ООО «Финанс», как совершенствование действующей структуры управления

3.1. Интеграционные процессы

Интеграция - это возможность скоординированных действий множества людей.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Таким образом, можно сказать, что процесс интеграции представляет собой процесс достижения единства усилий всех подсистем организации, для реализации ее задач и целей.