Файл: Построение организационных структур (Эволюция организационных структур управления в организации).pdf

Единство усилий не дает подразделениям организации возможности тянуть ее в разных направлениях, распылять ее силы и возможности и достичь общих целей организации.

Для того чтобы достаточно эффективно интегрировать организацию, руководство высшего звена должно постоянно иметь в виду общие цели организации и столь же постоянно напоминать сотрудникам о необходимости концентрировать свои усилия именно на общих целях. Совершенно недостаточно того, что каждое подразделение и каждый сотрудник организации будет работать эффективно сам по себе. Руководство должно рассматривать организацию как открытую систему. Закономерность процесса интеграции состоит в том, что чем интегрированнее фирма, тем она успешней.

Для интегрированных организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологию массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения совещаний.

3.2. Делегирование полномочий и ответственность

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать делегирование – передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Различают два типа полномочий – линейные и аппаратные.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются от начальника к подчиненному, а от него к другому подчиненному. Самыми большими линейными полномочиями обладает руководитель организации.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом, в процессе которого выстраивается скалярная цепь (цепь команд). Любая организация, за исключением очень маленьких, имеет данную цепь команд.

Аппаратные полномочия характерны для аппаратов управления в крупных компаниях.

Основные виды аппаратных полномочий:

1. Рекомендательные полномочия. Линейные руководители обращаются за консультацией к консультативному аппарату.
2. Обязательное согласование. В некоторых организациях записана в уставе обязанность согласования решения по некоторым вопросам с консультативным аппаратом, но руководитель не обязан принимать его рекомендации, хотя в любом случае окончательное решение и результат аппарат должен знать.
3. Параллельные полномочия. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля и предотвращение грубых ошибок .
4. Функциональные полномочия. Это полномочия функциональных подразделений организации, которые могут действовать по указаниям руководителя, но могут и запрещать некоторые решения в пределах своей компетенции.

Полномочия должны быть эффективно распределены. Ключевую роль в их распределении играет делегирование линейных полномочий. Лицо, получившее полномочия, принимает на себя личную ответственность за порученную работу и отвечает перед руководителем за ее выполнение. Делегирование требует эффективной коммуникации. Для эффективности делегирования полномочий руководитель должен:

1. Создать систему контроля.
2. Создать систему стимулирования при принятии ответственности за больший объем работы.
3. Соблюдать принцип соответствия полномочий (прав) и ответственности.
4. Осуществлять четкий обмен информацией.
5. Оказывать больше доверия сотрудникам.
6. Заботиться о повышении квалификации сотрудников.

Достоинство делегирования полномочий заключается, прежде всего, в том, что оно способствует формированию в коллективе атмосферы творческого труда. Работник, которому делегированы определенные полномочия, получает самостоятельный участок и отвечает перед своим руководителем за него, что само по себе является мобилизующим фактором.

Ответственностьпредставляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством понимается выполнение индивидом, занимающим определенную должность в организации, конкретных рабочих требований. Независимо от уровня ответственности подчиненного, руководитель должен уважать его положение. Делегирование ответственности и полномочий – и уважение к людям, которым они передаются, - является одним из наилучших способов поднять моральный дух, увеличить интерес к работе и организовать слаженную команду.

В таком трудовом процессе можно выявить и подготовить умелых менеджеров. Работник, которому делегированы полномочия, получает реальную возможность в полной мере проявить свои профессиональные и организаторские способности, приобрести определенные навыки, необходимые для руководителя. А также делегирование полномочий удовлетворяет потребность работников в свободе действий, благотворно сказывается на увеличении их творческого потенциала. Доверие и привлекательная работа вызывают положительные эмоции, способствующие высокой работоспособности.

3.3 Улучшение структуры компании ООО «Финанс»

На основании изученного материала, можно предложить некоторое улучшение организационной структуры компании ООО «Финанс». Кроме внесения нового подразделения в ряды компаний, необходимо назначить куратора по каждой функциональной ступени компании. Т.е. внести куратора Клиентских менеджеров, Операторов БЭК и Бизнес-аналитиков.

Таким образом, проводя еженедельные совещания и конференции, работники с более высоким стажем работы смогут делится опытом с новоприбывшими работниками компании, вместе решать возникающие вопросы, вносить свои идеи по улучшению функциональности компании.

Так же, компания сможет сократить срок стажировки новых работников с трех месяцев до одного, что должно разрешить проблемы со штатом компании в любые времена.

Куратор Клиентских менеджеров (г. Москва)

Клиентский менеджер (г. Рязань)

Клиентский менеджер (г. Липецк)

Клиентский менеджер (г. Владимир)

Рис.4.Пример нововведения в организационную структуру на примере Клиентских менеджеров

Получается, что каждый, например, Клиентский менеджер подчиняется Директору своего ЦМ (центр микрофинансирования) и Куратору Клиентских менеджеров. При этом, Куратор так же несет ответственность за качество каждого Клиентского менеджера, но не обязан следить за выполнением их трудовых обязанностей (этому препятствует отдаленность каждого Клиентского менеджера друг от друга).

Заключение

Таким образом, сделаем выводы:

1. Организационная структура управления любой компанией представляет собой состав и взаимосвязь элементов системы управления, каждый из которых выполняет соответствующую функцию для достижения целей предприятия на основе удовлетворения реальных и потенциальных потребностей рынка товаров и услуг.
2. На примере компании ООО «Финанс», мы видим, что структура организации позволяет выполнять поставленные задачи. Для более успешного развития компании предлагается введение нового отдела, а значит расширение структуры организации, добавление новых задач и обязанностей.
3. На исполнение поставленных компанией задач требуется квалифицированные сотрудники. Отдаленность центров микрофинансирования друг от друга и от головного офиса также является затрудняющим фактором для обучения новых сотрудников. Поэтому мы рассматриваем такие варианты, как интеграция и делигирование полномочий в целях повышения квалификации сотрудников. Проведение дистанционного еженедельного обучения и введение должностей руководствующих по отделам может решить поставленную проблему.

Итак, для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации. Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации.

Список использованной литературы

1. Гениберг Т.В., Маркус К.С. Ценовой сговор / В мире науки и инноваций: сборник статей международной научно-практической конференции: в 8 частях. 2016. С. 144-147.
2. Гениберг Т.В., Маркус К.С. Теоретические аспекты стратегического менеджмента / Наука в современном обществе: закономерности и тенденции развития: сборник статей международной научно-практической конференции: в 2 частях. 2017. С. 71-75.
3. Инновационная наука. – 2017. –Т. 1. № 4. – С. 31-33.
4. Бирюков Е.Р. Методические основы оценки эффективности деятельности организации // Образование и наука без границ: социально-гуманитарные науки. – 2017. – № 7. – С. 33-34.
5. Бурыкина Н.М., Бурыкин А.Д. Методика оценки эффективности работы организации // Современные тенденции развития науки и технологий. – 2017. – № 3-13 (24). – С. 26-28.
6. Зубкова Т.А. Современные подходы к оценке эффективности деятельности организации // Таврический научный обозреватель. 2017. – № 3-2 (20). С. 59-63.
7. Зюбина Е.В., Баранова И.В., Власенко М.А. Оценка эффективности управления коммерческой организацией: методический аспект // Сибирская финансовая школа. – 2017. – № 1 (120). – С. 96-106.
8. Ищенко Е.Н. Пути повышения конкурентоспособности организации // Научно-аналитический экономический журнал. 2018. №7 (30). C. 1.
9. Казданян С.Ш., Захарян А.В. К вопросу об эффективности развития организации // Бюллетень науки и практики. 2017. – № 10 (23). – С. 384-387.
10. Колесов Е.С. Внутренний контроль эффективности в системе устойчивого развития организации // Вопросы региональной экономики. 2016. – Т. 27. № 2. – С. 107-111.
11. Петросян М.А., Храпов А.В. Оценка эффективности деятельности организаций: обоснование правовых и других показателей // Экономика и социум: современные модели развития. 2017. – № 16. – С. 122-134.
12. Сергеев А.А. Стратегический подход и методология управления конкурентоспособностью организации // Знание. – 2016. – № 5-2 (34). – С. 70-76.
13. Угрюмова Н.В., Валиев Ш.З. Управление организацией: системный подход к оценке эффективности // Вестник УГНТУ. Наука, образование, экономика. Серия: Экономика. – 2017. – № 1 (19). – С. 20-26.
14. Хадасевич Н.Р., Семенюк Е.В. Результативность и эффективность управления организацией: теоретический аспект содержания понятий // Управление экономическими системами: электронный научный журнал. – 2018. – № 5 (111). – С. 42.