Файл: Процессный подход к менеджменту.pdf

Спонсор и Владелец процесса принимают решения о реализации либо отказе от реализации предложенных изменений после получения оценки планируемых изменений со стороны менеджера процесса.

Владелец процесса определяет приоритеты для реализации изменений.

Владелец процесса осуществляется планирование реализации изменений, утверждаются сроки внедрения изменений, согласуется план работ и план привлечения ресурсов для их выполнения. Менеджер процесса осуществляет оперативный мониторинг хода работ по процессу и показателей процесса (KPI и метрик).

Оценка планируемого эффекта от изменений, принятых к реализации

После формирования перечня изменений необходимо произвести расчет эффекта от реализации предложений.

Расчет потенциального эффекта оптимизации осуществляется совместно со всеми заинтересованными подразделениями, в том числе подразделением, отвечающим за контроль финансирования. Обычно в подобную команду оценки входят:

• Менеджер процесса;
• Владелец процесса;
• Представители финансового подразделения;
• Представители профильных экспертиз;
• Иные участники. Заинтересованные участники

7 шаг. Формирование KPI/метрик процесса и клиентских SLA

Переход от «голосов» к клиентским SLA

Клиентский SLA – «Обещание» клиенту, которое должно выполняться компанией с допустимым уровнем отклонений. Должен быть реалистичным, достижимым и учитывать фактическое значение показателей Процесса, текущую вариативность и «обещание» рынка.

Определение KPI и параметров для клиентских SLA

1. Определение стоимости высокого качества
2. Определение сроков достижения KPI/метрик процесса
3. Создание клиентских SLA (100% уровень качества как «обещание» клиенту)
   • Сравнение фактических показателей процессов с целевыми KPI/метриками
   • Определение вариативности фактических показателей
   • Разработка дорожной карты по достижению целевых KPI/метрик
   • Определение фактических показателей процесса с минимальной вариативностью, которые могут быть «обещанием» для клиента. Сравнение с рыночными бенчмарками
   • Формирование клиентских SLA и плана эволюции показателей в соответствии с планами улучшения KPI/метрик процесса

Основные выводы:

1. Описанный подход позволяет посмотреть на процесс не только с т.з. ощущений руководителя, но и с т.з.клиента и самого процесса
2. Зачастую при построении процессы или его оптимизации компании в основном идут по интуитивному пути, т.к. определить детали и нюансы довольно трудозатратно, однако, принимая во внимание масштабы процесса временные инвестиции, вышеописанный подход является крайне оправданными с т.з. влияния на результат, т.е. путь не ради пути, а ради достижения верного результата.
3. Обычно в крупных компаниях процессный подход на старте представляет больше видение одного, максимум двух людей (владельцев бизнеса или ключевого управленца), которое зачастую может не совпадать с пониманием рынка, далее через призму «проб и ошибок» процесс обрастает кучей подпроцессов и подподпроцессов, накапливается их не эффективность, что в свою очередь влияет на себестоимость процесса/продукта, что в свою очередь влияет на конечную стоимость для потребителя. И в этот момент времени обычно компании начинают создавать процессные офисы или нанимать процессных аналитиков.
4. А что было бы если бы процесс изначально строился на вышеописанном подходе/методологии? Первый результат был бы, наверное, чуть позднее, однако, владелец компании более точно понимал, как рубль инвестиций влияет на получаемый доход. Приведу короткую аллегорию – компанию можно сравнить с автомобилем, а правильный подход к построению процессов внутри со спидометром или бортовым компьютером автомобиля, т.е. правильное и эффективное управление процессом позволяет где нужно разогнаться, а где нужно ехать с допустимой скоростью.
5. Самое главное – процессный подход или процессная эффективность сейчас становится зачастую модным трендом «у меня есть процессный офис» или «я изучаю разные методики бережливого производства и нанял крутого коуча», однако, в реальности построение процессной эффективности это трудозатратный процесс прежде всего с т.з. времени, и компаниям нужно быть готовым к:
   1. Инвестициям с т.з. времени, и прежде всего руководителя организации
   2. Готовности к сопротивлениям со стороны подразделений компаний, т.к. оптимизация процесса будет приводить к возможным сокращением функциям
   3. Построению автоматизированной системы мониторинга выполнения, заложенных KPI и метрик
   4. Лидеры процессных изменений «залезут» практически в каждый процесс компании, что может не понравиться их текущим владельцам.
6. Если посмотреть на любую бизнес-модель, то это цепочка поставки ценности, а что такое цепочка? Это процесс, т.о. хотим мы этого или нет, кровеносной системой компании являются процессы, и их эффективность отражается на впечатлениях конечных потребителей, которые в свою очередь приносят компании прибыль.
7. В заключении, я хочу привезти пример компании DODO пицца, в которой основной принцип — это открытость, открытость абсолютно всего в том числе и процессов, т.е. по большому счету многие могут понять, как работает компания, на какие метрики она смотрит, как она ими управляет. Почему же никто не копирует их? Ответ очень простой – компания сделала свой акцент на процессной эффективности и измеримости ее, т.е. они сделали систему DODO IS, в которой зашиты все детали каждого процесса от найма персонала, до состава теста для пиццы. Это дало им конкурентное преимущество на рынке. Т.е. информация и ее своевременность = успех. Аналогичным путем пошел и Банк Тинькофф, который на старте инвестировал именно в процессы и системы более 30 млн.долларов.