Файл: Процессный подход к менеджменту.pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы

Для меня актуальность темы обусловлена несколькими факторами:

1. Моя функция на работе тесно связано с процессным подходом и анализом его эффективности.
2. Если раньше в России во многих отраслях управление маржой продукта строилось на простом увеличении цены, то сейчас, когда технологии вышли на новый уровень, а конкуренция есть практически на каждом рынке, то на первое место в борьбе за маржу выходит управление себестоимостью продукта и скоростью его реализации или изменения, а данное управление базируется прежде всего на процессном подходе.
3. Один известный предприниматель в рамках своего видеоблога на YouTube задает свои участникам один вопрос: «Что важнее путь или результат?» С одной стороны, для многих ответ кажется очевидным – результат, однако, на мой взгляд, эффективность пути определяет эффективность результата. А что такое эффективность пути? Это процесс, благодаря которому ты можешь или должен добиться верного результата. Т.о. ценность процессного подхода (читай «КАК делать») сравнима с ценностью идеи (читай «ЧТО делать).

ЦЕЛЬ, ЗАДАЧИ, ПРЕДМЕТ ИССЛЕДОВАНИЯ

Цель – Описать подход к процессному управлению на примере методологии DMAIC

Задачи – рассказать о методе управления процессной эффективностью.

Предмет исследования – методология DMAIC

Процессный подход это одна из концепций управления, которая окончательно сформировалась в 80-х годах прошлого века. В соответствии с этой концепцией вся деятельность организации рассматривается как набор процессов. Для того чтобы управлять, необходимо управлять процессами. Он стал одним из ключевых элементов улучшения качества.

Процесс - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы. Важной составляющей процесса, которая не отражена в этом определении, является систематичность действий. Действия процесса должны быть повторяющимися, а не случайными. (1. KPMS Менеджмент качества б.д.)

Процессный подход применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат.

---

В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы организации в целом. Процессный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс. В соответствии с одним из принципов процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов.

ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА

1. Точка старта процесса (артефакт начала действия/построения процесса)
2. Точка окончания процесса или точка перехода в другой процесс (артефакт завершения действия процесса или перехода процесса в другой процесс)
3. Ресурсы, задействованные в процессе
4. Спонсор (обычно, держатель совокупности взаимосвязанных процессов)
5. Владелец процесса (определяет границы процесса, метрики процесса и метрики подпроцессов). Несет ответственность за весь процесс и принимает решения по изменению процесса
6. Менеджер процесса (Руководитель построения/оптимизации бизнес-процесса)
7. Метрики процесса (Показатели измерения эффективности бизнес-процесса)
8. Основные участники процесса
9. Карта процесса

В рамках анализа/построения бизнес-процесса, первым шагом является подготовка некого свода правил построения/управления эффективностью бизнес-процессов: периодическое проведение диагностики процессов, методология их оценки и отражения результатов в SLA участников процесса.

Данный свод правил должен способствовать к постоянному совершенствованию бизнес-процессов, а также позволять осуществлять прозрачный для всех участников процесса расчет себестоимости бизнес-процесса, сравнивать его с рыночными бэнчмарками и формулировать GAP.

Система управления эффективностью бизнес-процессов состоит из четырех основных шагов и является аналогом цикла PDCA, в систему входит порядок выбора процесса и порядок взаимодействия направления внутри и вне организации.

Подход к постоянному совершенствованию бизнес-процессов представляет собой пошаговый алгоритм и оценку процессов, основанный на последовательном выполнении 7 шагов методологии DMIAC (от определения процессов и подпроцессов до формирования изменений и клиентских SLA по результатам сбора голосов процесса).

Система управления эффективностью бизнес-процессов

---

Цикл управления эффективностью бизнес-процесса:

1. Управление фокусом (ключевая цель/задача)
2. Построение/оптимизация процесса
3. Мониторинг процесса
4. Оценка отклонений с т.з. влияния на себестоимость процесса/продукта
5. Внедрение улучшений/изменений (далее к.п.1)

Подход к постоянному совершенствованию процессов:

DMAIC – (аббревиатура от англ. define, measure, analyze, improve, control — определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль) — подход к последовательному решению проблем, совершенствованию бизнес-процессов, используемый в управлении производством. Один из подходов, используемый в методологии «шести сигм». Согласно DMAIC, решение каждой задачи совершенствования процесса или устранения проблемы должно пройти через следующие этапы: define (определение), measure (измерение), analyze (анализ), improve (совершенствование) и control (контроль), для каждого из этапов в подходе предполагается конкретика, что необходимо осуществить на каждом из этапов. Считается, что именно такая последовательность обеспечивает структурированный подход, позволяющий пройти от определения сути проблемы к внедрению решений по совершенствованию с использованием лучших практик. (2. ВИКИПЕДИЯ б.д.)

DMAIC позволяет пройти путь от определения целей построения/диагностики процесса до внедрения и последующего контроля совершенствования процессов

ЭТАПЫ И ШАГИ РАБОТЫ ПО ПОСТРОЕНИЮ И ДИАГНОСТИКИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ НА БАЗЕ МЕТОДИКИ DMAIC

Первый этап - ОПРЕДЕЛЕНИЕ:

1. Определение целей и задач процесса

• Определение владельцев процессов;
• Определение границ процессов, входящих в них подпроцессов;
• Составление верхнеуровневой карты процесса

1. Поиск проблемных зон процесса

• Формирование гипотез;
• Определение голосов (Клиента, Бизнеса, Процесса)

1. Определение участников и плана работ

• Выбор подпроцессов
• Расчет необходимых ресурсов и сроков
• Определение участников
• Составление плана работ
• Заседание офиса владельца процесса
• Официальный запуск (Kick-off)

Второй этап – ИЗМЕРЕНИЕ:

1. Формирование метрик и ключевых КПЭ процесса

---

• Выбор инструментов измерения
• Определение проблем и требований к процессу (5 Почему 2 Как)
• Описание текущего состояния процесса (BPMN) (если применимо)
• Поиск основных потерь процесса
• Сбор и отражение временных показателей процесса (time scale)
• Сбор входящих и исходящих факторов (SIPOC)
• Определение критичных для качества входящих/исходящих факторов процесса (Cause & effect matrix)

Третий этап – АНАЛИЗ:

1. Оценка рисков и подходов в их нивелировании при анализе потенциальных проблемных зон процесса

• Приоритезация критичности потерь и степени их влияния на цели процесса (Cause & effect matrix)
• Анализ видов потерь и последствий их влияния на устойчивость и стабильность процесса (FMEA)
• Определение корневых причин потерь процесса (5 Почему, принцип Pareto, Ishikawa)
• Балансировка процесса
• Анализ уровня компетенций сотрудников – участников процесса

Четвертый этап – УЛУЧШЕНИЕ:

1. Этап актуален для оптимизации процесса, однако, при построении процесса на данном этапе происходит изучение рыночных практик и поиск путей улучшения процесса относительно рынка

• Формирование и приоритезация списка изменений
• Оценка планируемого эффекта от изменений, принятых к реализации

Пятый этап – КОНТРОЛЬ:

1. Подготовка карты метрик и КПЭ на основании которых будет оцениваться эффективность всего бизнес-процесса, а так же динамика построения процесса

• Переход от голосов (Клиента/Бизнеса/Процесса) к клиентским SLA, включая внутреннего Клиента (пользователя процесса)

1 шаг. Определение процессов

На первом этапе построения команды процесса, рекомендуется определить владельца процесса, а также несколько ключевых сотрудников, которые обладают экспертизой в отношении процесса.

Владелец процесса - лицо, несущее полную ответственность за процесс и наделенное полномочиями в отношении этого процесса. Он не касается функций, выполняемых в рамках процесса отдельными подразделениями. Ему важна успешная реализация всего процесса, и прежде всего его производительность, эффективность и адаптируемость.

Определение границ процессов, входящих в них подпроцессов и их границ

Границы процесса/подпроцесса – точки (операции), в которых процесс/подпроцесс начинается и заканчивается, а также точки в которых процесс/подпроцесс соприкасается с другими процессами/подпроцессами

Верхнеуровневая карта процесса – схематичное изображение основных этапов (подпроцессов) из которых состоит процесс. Как правило данные этапы (подпроцессы) охватывают большое количество операций, которые в совокупности можно выразить несколькими словами (например: продажа, обслуживание, производство и т.д.).

---

Для каждого этапа (подпроцесса) необходимо определить и зафиксировать границы, в соответствии с правилами, описанными ранее.

Цель построения карты верхнеуровневой карты:

• получить общее представление о структуре процесса
• назначить владельцев подпроцессов и указать им четкие границы подпроцессов

2 шаг. Выявление проблем процесса

Сбор всех типов голосов осуществляется одновременно, используя последовательные шаги:

Голос Клиента - мнения и пожелания клиентов компании, а так же требования к процессу конечных получателей (потребителей этапов процесса).:

Шаги:

1. Выбор сегментов клиентов для сбора обратной связи (ОС).

2. Определение метода сбора ОС (претензии, опросы, беседы и т.д.)

3. Сбор ОС.

4. Преобразование ОС в измеримые требования.

5. Приоритизация требований.

Голос Бизнеса - основные требования, связанные с затратами, доходностью, уровнем рисков и т.д. предъявляемые к процессу с точки зрения бизнеса

Шаги:

1. Сбор Владельцем процесса требований к процессу от подразделений.

2. Консолидация требований Владельцем процесса.

3. Преобразование ОС в измеримые требования.

4. Приоритизация требований.

Голос Процесса - ограничения и требования, выставляемые надзорными органами и прочими регулирующими органами (внутренние/внешние), а так же требования к этапам и параметрам процесса, без которых процесс не может быть осуществлен.

На основании данной обратной связи и ограничений формируются ключевые показатели эффективности и ценности процесса.

3 шаг. Определение участников и плана

Расчет необходимых ресурсов и сроков

Сроки проведения работ, перечень задач, необходимых для успешной реализации, и необходимые ресурсы, определяются руководителем процесса и утверждаются у Спонсора процесса.

Разработанный план мероприятий должен быть представлен в виде Плана процесса (с указанием шагов и сроков на выполнение каждого шага).

Составление плана работ

Для того, чтобы подход был комплексным от момента определения процесса до момента утвержденного плана по его совершенствованию рекомендуется выполнить сл.перечень шагов:

№	Шаги
1	Определить процесс и подпроцессы
2	Определить менеджера процесса и руководителя
3	Сформировать короткое текстовое описание бизнес-процесса (5 Почему + Как)
4	Совместно с Владельцем процесса определить необходимость и основные направления изменений, ожидания и цели Владельца процесса.
5	Сформировать рабочую группу, определить участников и взаимодействие (модель RACI)
6	Cоставить карты 1-2 уровня, оценить необходимость формирования карты 3-го уровня
7	Определить и зафиксировать наличие процессных потерь, отобразить на картах процесса
8	Составить детальную карту времени
9	Отобразить наличие процессных потерь на карте времени
10	Проанализировать баланс ресурсов, рассчитать суммарное время цикла и время ожидания
11	Сформировать дерево зависимостей
12	Сформировать список всех необходимых изменений
13	Определить последовательность и фазы изменений
14	Утвердить план реализации изменений

---