Файл: Процессный подход к менеджменту.pdf

Для формирования команды и определения ролей участников процесса необходимо использовать модель RACI

Цель:

Сформировать команду, определить роли и построить план коммуникаций между участниками процесса

Шаги:

1. Определить список всех участников команды процесса и план работ по процессу

2. Определить роли каждого участника в соответствии с моделью RACI

3. Сформировать и утвердить с Владельцем процесса матрицу RACI. Проинформировать участников об утвержденных ролях.

4. Сформировать план коммуникации (используя диаграмму RACI)

RACI – предполагает разделение участников команды процесса на 4 категории Responsible - исполнитель, Accountable – ответственный, Consulted – консультант, Informed - наблюдатель

Команда процесса

Responsible

(исполнители)

Тот, кто непосредственно выполняют работу «руками»:

• Менеджеры процесса
• IT специалисты
• Аналитики и т.д.

Accountable

(ответственные)

Тот, кто отвечает за качество и результаты процесса:

• Руководители подразделений
• Владелец продукта

Consulted

(консультанты)

Тот, кто обладает уникальными знаниями или информацией:

• Эксперты
• Руководители подразделений

Informed

(наблюдатели)

Тот, кого необходимо держать в курсе о ходе и результатах процесса:

• Руководители

Для графического отражение планируемых этапов процесса, участников команды и их ролей используют матрицу RACI

Пример:

Участники команды процесса

Список возможных ролей, которым могут соответствовать участники команды процесса

Все запланированные

этапы

процесса (в соответствии с планом работ по процессу)

Обозначение роли

участника в соответствии

с аббревиатурой ролей RACI

Определение участников процесса

Наиболее полный состав команды процесса следующий:

Роль	Описание
Спонсор	Руководитель компании, который курирует работу по оптимизации процессов и заинтересован в проведении изменений. Принимает решение о распределении ресурсов в случае их дефицита на реализацию изменений.
Владелец процесса	Руководитель, который управляет процессом (определяет границы процесса, KPI/метрики процесса и KPI/метрики подпроцессов). Несет ответственность за весь процесс и принимает ключевые решения по изменению процесса.
Владелец подпроцесса	Лицо, несущее полную ответственность за подпроцесс и наделенное полномочиями в отношении подпроцесса.
Менеджер процесса	Формирует команды, определяет требования и цели Собирает и согласовывает список потерь, результат их анализа и предварительные показатели для мониторинга процесса Организовывает команды для разработки предложений по устранению потерь, приоритизации предложений и формирования портфеля изменений Согласовывает портфель изменений, KPI с владельцем процесса
Диагност	Осуществляет картирование процесса Определяет и наносит на карты процесса потери Разрабатывает предложения по устранению потерь Формирует портфель изменений и подготавливает предложения по KPI
Аналитик	Осуществляет картирование процесса Осуществляет выгрузку данных и проводит их анализ Оценивает потенциал по устранению потерь Формирует портфель изменений, осуществляет сбор статистических данных для расчета эффекта и влияния на цели процесса
Центр экспертиз	Проводит экспертизы потерь и определяет ограничения Разрабатывает предложения по устранению потерь. Оценивает возможности их реализации Формирует портфель изменений и готовит предложения по KPI

---

4 шаг. Сбор данных и анализ процесса

Определение проблем и требований к процессу (5 Почему 2 Как)

Для определения итоговых проблем и требований к процессу рекомендуется использовать модель 5 Почему 2 Как (далее 5П2К).

5П2К – это структурированный метод, позволяющие досконально изучить и зафиксировать проблему или задачу путем постановки набора 7-ми вопросов

Цель:

Отразить проблемы, требования к процессу на одном листе

Категории вопросов			Ответы	Примеры вопросов, которые можно использовать.
5П	Why (Почему)	1.
		2.
	What (Что)	1.
		2.
	Where (Где)	1.
		2.
	Who (Кто)	1.
		2.
	When (Когда)	1.
		2.
2К	How (Как)	1.
		2.
	How much (Как часто или как много)	1.
		2.

Описание текущего состояния процесса (BPMN)

Для описания текущего состояния процесса, его рекомендуется графически описать в виде схем (карт процесса BPMN).

Карта процесса BPMN (Business Process Model and Notation) – система условных обозначений (нотаций) для моделирования бизнес-процессов.

Детальный фрагмент карты BPMN

Участники процесса

Операция процесса

Время цикла

Время ожидания

---

Описание текущего состояния процесса (BPMN)

Каждый процесс можно схематично изобразить с различным уровнем детализации.

Уровни детализации карт процессов

Подпроцесс 1

1. Запустить

2. Напечатать

3. Проверить

1-й уровень

Уровень отображения основных операций подпроцесса

Например: сбор документов, общее исправление ошибок, переговоры с клиентом

2-й уровень

3-й уровень

4-й уровень

Уровень отображения подпроцессов процесса

Например: продажа, обслуживание

Уровень максимально детального отображения всех шагов подпроцесса

Например: ввод данных паспорта, создание файла

Уровень стандартных операционных процедур

Например: открыть файл, взять телефон, набрать номер

Для построения/диагностики процесса обязательно составляется карта процесса 1-го и 2-го уровней. Если карта 2-го уровня не позволяет принимать решение о наличии или отсутствии процессных потерь в операциях процесса, то эти операции детализируются до 3-го и при необходимости 4-го уровня.

Сбор и отражение временных показателей процесса

В результате построения текущей карты процесса, необходимо измерить продолжительность процесса и отдельных его операций. Визуально представить последовательность операций, их относительную длительность и протяженность процесса в целом, а так же оценить и измерить операции, создающие и не создающие ценности для Клиентов

Шаги:

1. Указать время, затрачиваемое на каждую операцию
2. Промаркировать операции в следующем виде:
   1. Создающие ценность
   2. Устранимые потери
   3. Необходимые потери
3. Отметить на временной шкале последовательность и продолжительность каждой операции
4. Проанализировать сформированную временную карту процесса

5 шаг. Детальное изучение и анализ «проблемной» зоны

Классификация значимости потерь и степени их влияния на цели процесса (Cause & effect matrix)

Cause & effect matrix для потерь процесса – матрица зависимости потерь процесса и целей процесса. Инструмент, который используют для приоритезации наиболее значимых потерь, влияющих на цели процесса.

Цель инструмента:

Выявить наиболее значимые потерь влияющие на цели процесса.

---

Шаги:

1. Определить перечень потерь, выявленных в процессе

2. Определить голос Клиента/Бизнеса

3. Оценить экспертно значимость каждого голоса используя шкалу (1-очень низкий приоритет, 4 – низкий приоритет, 7 – средний приоритет, 10 – высокий приоритет)

4. Оценить экспертным путем степень влияния каждой потери на VOC/VOB процесса (шкала 1-4-7-10)

5. Рассчитать суммарный балл каждой потери процесса

6. Определить наиболее критичные потери процесса

Например:

Процесс: Заключение договора подряда			Голос Клиента			Голос Бизнеса
№ п/п	Этап	Потери	оформление договора за 1 рабочий день	доступность менеджера	оперативное реагирование на ошибки в оформленных документах	сокращение бумажного документооборота	минимизация физических контактов клиента с сотрудниками компании	своевременное информирование клиента о статусах оформления	Сумма	Доля	Ранг
			10	7	7	4	4	4
1	КОНСУЛЬТАЦИЯ	Клиент не может дозвониться до менеджера	4	7	1	1	4	4	132	4,7%	11
		Клиенту для связи с менеджером необходимо использовать доп.связи внутри компании	4	7	4	1	4	1	141	5,0%	10
2

Определение корневых причин потерь процесса (5 Почему)

5 почему – инструмент, использующий вопросы для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной проблемы, определения причинных факторов и выявления первопричины

Цель инструмента:

Обеспечить поиск истинных (корневых) причин рассматриваемой проблемы с целью эффективного их разрешения

Шаги:

---

1. Определить конкретную проблему, которую необходимо решить.
2. Задать вопрос «Почему возникает проблема?».
3. Записать ответ(ы).
4. Если ответ не выявляет первопричину проблемы, снова задать вопрос «Почему?».
5. Записать ответ(ы).
6. Задавать вопрос «Почему?» до тех пор, пока корневая причина не станет очевидной.
7. Проанализировать сформированное «дерево» причин.
8. Разработать предложения по оптимизации.

Есть и альтернативные способы определения и поиска истинных причин потерь, такие как:

Закон Pareto – «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата»

Диаграмма Ishikawa – графический способ исследования и определения наиболее существенных причинно-следственных взаимосвязей между факторами и последствиями в исследуемой ситуации или проблеме.

Анализ уровня компетенций сотрудников

Матрица компетенций – инструмент, позволяющий отразить влияние уровня компетентности каждого сотрудника подразделения на риск невыполнения задач подразделения. Позволяет управлять уровнем компетентности персонала.

Цель инструмента:

Повысить эффективность и управляемость подразделения, за счет управления уровнем компетентности персонала)

Основные символы матрицы компетенций

Символ	Компетенция	Описание
	Стажер:	Требуется много указаний. Производительность - низкая. Не способен выполнять задания без постоянного контроля
	Операция освоена на 50%	Требуются указания, но может выполнять большинство заданий без постоянного наблюдения или руководства. Необходим умеренный контроль
	Операция освоена на 75%	Выполняет все задания без руководства. Самостоятельно способен решить большинство проблем. Необходим небольшой контроль
	Операция освоена на 100%	Квалифицированным во всех аспектах решения проблем, обучении и руководстве. Контроль не требуется, способен обучать сотрудников данной операции.

6 шаг. Подготовка результатов

Формирование списка изменений

Результатом диагностики/анализа процесса должен стать перечень изменений процесса с оценкой их влияния на KPI/метрики процесса и должен быть согласован с владельцем процесса.

---