Файл: Формирование корпоративного имиджа компании (Формирование корпоративного имиджа).pdf

4. Динамика изменений общественного мнения - это сравнение текущих результатов опроса населения с результатами прошлых лет.

5. Длительность сохранения имиджа. Этот критерий наиболее спорный и противоречивый. Во-первых, продолжительное сохранение определённого имиджа может служить показателем устойчивости компании на рынке товаров и услуг. Но во-вторых, неизменный имидж в условиях постоянно меняющейся экономической обстановки может сыграть губительную роль для предприятия.

6. Функциональная эффективность - то есть способствование имиджа достижению компанией определённых корпоративных целей. Речь также идёт о соответствии имиджа компании её реальным возможностям, целям, задачам и т.д.

7. Коммуникативная эффективность - способность влияния имиджа на целевую аудиторию посредством средств коммуникации. В этом случае оценивается количество передаваемой компанией и получаемой аудиторией информации (оно должно быть равным), её качество (передаваемая информация должна правильно интерпретироваться слушателями).

Таким образом, в данном параграфе мы рассмотрели факторы, оказывающие влияние на корпоративный имидж, а также перечень требований, предъявляемый к имиджу организаций. В следующем параграфе будет рассмотрен процесс формирования и развития корпоративного имиджа.

1.3. Процесс формирования и развития корпоративного имиджа

Процесс формирования и развития корпоративного имиджа – это сложный многоплановый процесс, который требует большое количество усилий и внимания. Важно, чтобы руководство и персонал организации четко понимали значение корпоративного имиджа и прилагали максимальное усилие для его развития и совершенствования[3].

Процесс формирования и развития имиджа может выглядеть следующим образом (рис. 1.1).

Оценка сформулиро-ванного имиджа

Разработка плана по развитию (улучшению) имиджа

Реализация плана

Оценка первоначаль-ного имиджа

Выход

Вход

Несоответствие имиджа запланированным результатам

Рисунок 1.1. – Процесс формирования и развития корпоративного имиджа

Таким образом, мы видим, что на входе располагается первоначальный имидж; на выходе сформированный (улучшенный) имидж. После оценки первоначального имиджа мы получаем конкретные результаты существующего имиджа (первоначального имиджа). Затем начинается этап разработки конкретного плана, в ходе этого этапа формируются определенные этапы и действия. Затем наступает этап реализации плана, после которого появляется сформированный (улучшенный) имидж, который необходимо оценить.

Этап 1 – оценка первоначального имиджа. Проводится оценка образа организации. Здесь оцениваются определенные компоненты корпоративного имиджа. Необходимо собрать нужную информацию. Возможно использование метода опроса и анкетирования по сегментам потребителей, персонала и исследователей. Также можно использовать и другие методы сбора информации. Все осуществляется по плану, который при необходимости можно скорректировать. Собранные данные анализируются, и на их основе формируется информация о первоначальном имидже организации.

Этап 2 – разработка плана по развитию (улучшению) имиджа. Главная задача заключается в том, чтобы корпоративный имидж совершенствовался. Для этого и составляется план по развитию (улучшению) имиджа.

Важно разработать стратегию развития, которая включает в себя цели, задачи, миссию, конкурентные преимущества, сегменты рынка, корпоративную культуру и т.д. При разработке этой стратегии важно направить ее на конкретные целевые аудитории. В качестве целевых аудиторий выделяют следующие: потребители, партнеры, акционеры, сотрудники организации, СМИ и другие заинтересованные в этом деле лица.

Необходимо разработать пошаговый план мероприятий. Во-первых, нужно понять, какой образ хочет построить организация. Во-вторых, в этот план необходимо включить мероприятия по корректировке образа. В-третьих, необходимо продвигать имидж и укреплять свое положение на рынке. В рамках планирования следует уделить особое внимание следующему:

1) достижению превосходства компании, т.е. тому, что будет отличать организацию от других. Это может быть сервис обслуживания клиентов, качество продвигаемой продукции (услуг), новейшие технологии производства и т.п.;

2) развитию внутреннего имиджа организации, который включает мероприятия по формированию корпоративной культуры, аспекты управления организацией, кадровую политику, создание благоприятной среды в коллективе, мотивационную политику в рабочем коллективе и т.д.;

3) совершенствованию внешнего имиджа организации. Разработка мероприятий, с учетом элементов, среди которых выделяют: фирменную символику организации, интерьер, название, логотип и другие компоненты.

Возможно, потребуется вовлечение рекламной организации, для популяризации организации.

Необходимо формировать благоприятный эффективный имидж у контактных целевых групп. Важно уделить внимание PR-деятельности. Спонсорство и общественно полезная деятельность с освещением в СМИ поможет сформировать эффективный имидж организации.

Этап 3 – реализация созданного плана. Главная задача заключается в том, чтобы все следовали мероприятиям разработанного плана. Успех этого плана заключается в правильности реализации предыдущего. Реализовывать план должна специальная команда, которая обладает соответствующими навыками и знаниями. Этот этап потребует большое количество усилий и времени.

Этап 4 – оценка сформированного имиджа. После того как осуществилась реализация плана, необходимо оценить полученный результат, посредством специальных инструментов и методик. Можно использовать уже существующие методы и инструменты или же разрабатывать свои. По результатам оценочной деятельности организация должна понять, добилась ли она запланированных результатов или же нет. Если получится так, что имидж не соответствует запланированным требованиям, требуется начать все снова.

Стоит отметить, что каждый из этапов сопровождается специально созданной для этого системой контроля. Система контроля должна работать по принципу непрерывности на каждом из этапов.

Таким образом, мы рассмотрели процесс формирования и развития корпоративного имиджа. Сам процесс создания корпоративного имиджа является трудоемкой работой, требующей большого внимания и усилий. Для того чтобы имидж компании был эффективен, необходимо понимать значимость проблемы, как со стороны руководства, так и со стороны персонала. В следующей главе мы проанализируем корпоративный имидж ПАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ».

2. Анализ корпоративного имиджа ПАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ»

2.1. Организационно-правовая характеристика ПАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ»

ПАО «ЛУКОЙЛ» - российская нефтяная компания. Официальное наименование компании - ПАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ». Наименование компании происходит от первых букв названий городов нефтяников (Лангепас, Урай, Когалым) и слова «ойл» (от англ. oil – нефть).

Компания начинает свою деятельность с 1991 года в качестве концерна[13]. Состоял он из 3 предприятий, занимающихся нефтедобычей и 3 нефтеперерабатывающих заводов. В 1993 году открыли ОАО «ЛУКОЙЛ». Уже через год компания начала активные аукционные торги, а совсем скоро правительство передало «ЛУКОЙЛУ» некоторые пакеты акций других предприятий, занимающихся такой же деятельностью.

Компания является юридическим лицом по законодательству Российской Федерации. Права юридического лица компания приобрела с даты ее государственной регистрации.

Компания постоянно открывает новые местоположения по всему миру, на сегодняшний день деятельность осуществляется в 35 странах мира, привлекая опыт зарубежных специалистов и воплощая новые технологии. Компания строго следит за нормами экологической безопасности, в первую очередь, думая о будущем компании[13].

Сегодня ПАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» находится на пике инновационных технологий, развиваясь в ногу со временем, она является одной из крупнейших публичных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире, на долю которой приходится более 2% мировой добычи нефти и около 1% доказанных запасов углеводородов. Обладая полным производственным циклом, компания полностью контролирует всю производственную цепочку - от добычи нефти и газа до сбыта нефтепродуктов. 88% запасов и 86% добычи углеводородов приходится на Российскую Федерацию, при этом основная деятельность сосредоточена на территории 4-х федеральных округов - Северо-Западного, Приволжского, Уральского и Южного. Более 100 тысяч человек объединяют свои усилия и талант, чтобы обеспечить эффективное развитие компании и ее передовые позиции на рынке[13].

Ежедневно продукты, энергию и тепло покупают миллионы потребителей в более чем в 100 странах мира, улучшая качество своей жизни.

Девиз компании: «Мы созданы, чтобы энергию природных ресурсов обратить во благо человека, эффективно и ответственно разрабатывать доверенные нам уникальные месторождения углеводородов, обеспечивая рост компании, благополучие ее работников и общества в целом».

Стратегические цели ПАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ»[13]:

1. Реализация новых проектов в сегментах «Разведка и добыча» и «Переработка, торговля и сбыт» в целях эффективного восполнения ресурсной базы, увеличения объемов производства, улучшения структуры производимой продукции и других ключевых показателей деятельности.

2. Развитие конкурентных преимуществ путем применения современных технологий, поиска наиболее оптимальных технических решений, контроля над расходами, создания и использования синергий в рамках вертикально интегрированной производственной цепочки.

3. Непрерывная оптимизация процессов на действующих активах в целях максимизации эффективности.

Финансовая устойчивость достигается посредством обеспечения высокой финансовой устойчивости в условиях волатильности цен на нефть и валютных курсов путем соблюдения строгой финансовой дисциплины, консервативного подхода к планированию и эффективного управления рисками.

Оптимальный баланс компании зависит от:

1) соблюдения оптимального баланса между эффективным реинвестированием и выплатами акционерам;

2) приоритетности дивидендных выплат при распределении денежных потоков при условии обеспечения финансовой устойчивости;

3) стремления к ежегодному росту размера дивиденда на одну акцию не менее чем на уровень рублевой инфляции.

Высокая корпоративная ответственность заключается:

- в минимизации воздействия на окружающую среду;

- в обеспечении высокого уровня охраны труда и промышленной безопасности;

- в устойчивом развитии бережного отношения к природным ресурсам и ответственного ведения бизнеса;

- в социальной стабильности.

Ключевые показатели работы ПАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» за 2016 год будут представлены в виде таблицы в Приложении 3[13].

Таким образом, в данном параграфе мы рассмотрели организационно-правовую характеристику ПАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ». Понимая степень ответственности перед обществом за рациональное использование природных ресурсов и сохранение благоприятной экологической ситуации, ЛУКОЙЛ в своей работе руководствуется самыми высокими стандартами охраны окружающей среды и обеспечения промышленной безопасности. В своей деятельности компания руководствуется принципами устойчивого развития и старается достичь равновесия между социально-экономическим и природно-экологическим развитием. ПАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ» разделяет принципы Глобального договора ООН и Социальной хартии российского бизнеса[12], что находит свое отражение в деятельности по содействию устойчивому экономическому росту и повышению уровня социальной ответственности. В следующем параграфе будет рассмотрено корпоративное управление ПАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ».

2.2. Корпоративное управление ПАО «Нефтяная компания «ЛУКОЙЛ»

Аппарат управления компании состоит из 13 человек: президента и 12 вице-президентов компании[13].

Эффективное корпоративное управление является одним из решающих факторов повышения конкурентоспособности компании. Развитие компании невозможно без наличия эффективной структуры, определяющей взаимоотношения Совета директоров, исполнительного органа и акционеров, без уверенности инвесторов в том, что их средства разумно расходуются руководством компании и, таким образом, способствуют росту ее капитализации.