Файл: Эффективная проектная команда.pdf

Входами в процесс набора команды являются: план управления человеческими ресурсами, факторы среды компании и активы процессов организации. В интерпретации PMI подбор членов команды и их набор производится в несколько этапов. По согласованию с некоторыми сотрудниками компании и внешними лицами производится их предварительное назначение, что облегчает начало работы по набору. Далее наступает переговорный процесс с руководителями функциональных звеньев, менеджерами других проектов или внешними потенциальными исполнителями.

Набор команды производится либо исключительно самим PM, либо с привлечением службы персонала, а также внешних рекрутинговых агентств, исходя из результатов плана и внутрикорпоративных возможностей. Подбор команды осуществляется по результатам анализа решений набора на основе множества критериев, таких как: доступность; расходы; опыт; способности; знания; навыки; отношение; международные факторы^[15].

Глава 2 Особенности процесса подбора и формирования команды проекта в ООО «Таганай»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия

ООО «Таганай» - сеть удобно расположенных магазинов формата «мягкий дискаунтер», для людей, ориентированных на быструю покупку рядом с домом качественных продуктов по самым низким ценам. Сеть постоянно совершенствует сервис для покупателей и заботится о качестве продаваемых товаров. Организационная структура магазина представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Организационная структура магазина «Таганай»

В ООО «Таганай» действует линейная-функциональная структура управления.

ООО «Таганай» является коммерческой организацией и осуществляет свою деятельность на основе полного хозрасчета, самофинансирования и самоокупаемости, имеет самостоятельный баланс, круглую печать со своим фирменным наименованием, штампы, бланки, расчетный и иные счета в х.

2.2. Этапы формирования команды проекта в ООО «Таганай»

Рассмотрим этапы формирования команды проекта в ООО «Таганай».

Во-первых, определяются общие задачи проекта. Во-вторых, определяется квалификация, роли и количество требуемых специалистов. В-третьих, согласовывается выделение требуемых специалистов с линейными руководителями для участия в проекте. В-четвертых, создаются условия и предоставляются ресурсы (материальные, технические, человеческие и организационные), необходимые для эффективной работы. В-пятых, окончательно формируется функциональная проектная команда с разделенными ролями, определенными и понятными задачами, степенью ответственности и общей целью. В заключении, руководителем проекта формируются детальные задачи и определяется дальнейшая тактика действий.

На первых этапах проекта, особое внимание было уделено правильному подбору проектной команды. Понимание проблем бизнеса, решаемых с помощью ИТ- проекта, является ключевым элементом в формировании группы специалистов. Кроме того, создание условий так раньше, насколько возможно, в которых команда оценивает проблемы, определяет границы проекта и разрабатывает решение, помогает руководителю проекту не только увидеть возможные ограничения и риски в выполнении проектных работ, но и оценить эффективность каждого участника как члена команды.

Кроме технических знаний, также было обращено внимание на мотивационные факторы. Техническая экспертиза каждого профессионала, безусловно, важна, но также важна заинтересованность и возможность полного участия профессионала в проекте. Менее опытный, но более мотивированный сотрудник способен в больше степени повлиять на успешные результаты проекта, чем ограниченный временем технический эксперт.

Для определения оценки эффективности и степени оптимальности структуры управления в феврале 2019 года на предприятии ООО «Таганай» был проведен социологический опрос между руководителями, находящимися в прямом подчинении у генерального директора. Для сбора информации опрос проводился с помощью первичного анализа данных, посредством интервьюирования. Также было проведено эмпирическое исследование, которое основывалось на сравнении полученных в процессе опроса результатов с результатами, полученными в ходе социально-статистической диагностики через ранжирование показателей, характеризующих деятельность предприятия в целом.

На первом этапе в ходе социологического исследования было определено количество респондентов в составе 6 человек. Далее для сбора информации был разработан текст вопросника, направленный на ключевых сотрудников организации (приложение 1). В рамках социологического исследования респонденты высказывали свое мнение по предложенным вопросам, которые касались следующих ключевых направлений:

- Уровень финансово-экономических показателей деятельности организации;

- Планирование и прогнозирование деятельности организации;

- Уровень развития процесса управления: механизмы и координация во время принятия управленческих решений;

- Оценка соответствия сложности функционирующей организационной структуры: процесс реализации потребностей и изменений для эффективного развития организации;

- Оптимизация деятельности предприятия, а именно персональная ответственность за результаты принятых решений в деятельности руководителей − насколько совпадает формальный перечень функций и обязательств с реальной деятельностью.

Далее, исходя из обозначенной актуальности, необходимо проанализировать полученные ответы респондентов, касающиеся комплексно организационно-управленческих обоснований.

По мнению всех опрошенных респондентов ООО «Таганай» за последние 3 года динамика основных финансово-экономических показателей в деятельности организации заметно сокращается, так как Общество остается далеко не идеальной структурой: периодически не выдерживаются сроки выполнения проектно-изыскательских работ, внедренные технологии управления и методы проектирования на данный момент не позволяют решить проблему повышения качества и производительности труда. Вызвано это, прежде всего тем, что на экономическом рынке заметно усиливается конкуренция между проектно- изыскательскими организациями (ПИО) и для того чтобы эффективно развиваться необходимо обеспечивать конкурентные преимущества своей организации.

На вопрос о том, какие долгосрочные цели существуют в организации на ближайшие 5-10 лет, была представлена Программа развития ООО «Таганай» 2016-2018 гг. В Программе проанализировано фактическое состояние внутренних процессов Общества, динамика происходящих изменений. Программа развития сформирована и будет реализовываться, в большей своей части, через целевые проекты Общества. При этом большинство проводимых программ рассчитано на срок не меньше полугода, но не более одного года. Наиболее долгосрочными изменениями, по результатам исследования, являются программы, рассчитанные на 2-3 года, значительно реже − на 3-5 лет. Текущее состояние деятельности ООО «Таганай» говорит о том, что в значительной степени существует тенденция к усилению отрицательной нагрузки. Интервью с заместителями генерального директора позволяет обратить внимание на тот факт, что руководители недостаточно знают и оценивают риски, с которыми столкнется компания.

Представленные выше данные детально раскрывают уровень развития процесса управления и позволяют выявить основные сдерживающие факторы в принятии управленческих решений. Абсолютное большинство респондентов (5 человек) считают, что в организации происходит затяжной процесс принятия управленческих решений, который в идеале должен составлять от 3 до 5 дней. Указанная проблема становится особенно острой в организации, где существенные изменения должны быть произведены без существенных временных затрат, потерь в производительности и производстве. Например, при массовом производстве, касающегося перехода к новому продукту или технологии, требуется значительная реорганизация процессов производства, которую необходимо провести в минимальные сроки с целью своевременного выполнения заказа.

В качестве основных факторов, препятствующих своевременному процессу принятия управленческих решений, респонденты выделили следующие: первым по значимости препятствием является отсутствие своевременной и надежной информации по проблемам перспективной направленности в деятельности организации (6 человек), а также недостаточное вовлечение сотрудников в разработку и реализацию программ изменений в компании (5 человек); в качестве еще одного значимого фактора было выделено отсутствие финансирования и недостаточная материальная база (3 человека). Помимо этого, между работниками возникают противоречия, касающиеся краткосрочных целей, на которые они нацелены в своей повседневной работе, и долгосрочных (стратегических) целей, которые ставят топ-менеджеры, планируя проведение конкретных мероприятий или изменений в организации, что приводит к дезинтеграции понимания процесса управленческого решения. Тем не менее, одинаковое количество голосов у руководителей получили такие факторы, как негативная оценка сотрудниками процесса реализации изменений на предприятии (6 человек) и приверженность устаревшим методам и методикам работы, связанным с недостаточно высоким уровнем квалификации специалистов в подразделениях (6 человек).

Еще одним немаловажным аспектом в исследовании является оценка соответствия сложности функционирующей структуры управления характеру функционирования самого объекта. Принятие управленческих решений, по мнению респондентов, предполагает использование следующих факторов: уровня иерархии, формальных правил и процедур, горизонтальных и вертикальных связей, поэтому процесс взаимодействия между руководителями обусловлен формальным подходом, построенным через систему согласования.

Процесс согласования, по мнению респондентов, продолжается от 1 до 3 дней, в зависимости от сложности конкретных действий, и должен строго соответствовать следующим критериям: соблюдение иерархии (6 человек), жесткая дисциплина (6 человек), беспрекословное подчинение (6 человек). Более половины опрашиваемых (5 человек) выделяют еще один момент − процесс согласования более сложный, то есть медленный и неадаптивный, чем этого требуют окружающие условия. Таким образом, существующий в деятельности предприятия ООО «Таганай» управленческий процесс основан на высоком уровне централизации, заданной авторитарным методом управления и предполагает множество ступеней иерархии, которые, в целом, представляют бюрократическую систему. Тем не менее, руководители свидетельствуют о том, что современные условия характеризуются высокой степенью динамичности и неопределенностью поведения внешней среды, когда результаты деятельности, в большинстве случаев, зависят от скорости принятия решений. Следовательно, бюрократическая система управления является малоэффективной структурой и оказывает усиливающее негативное давление на условия функционирования и развития бизнеса, что подтвердили 5 респондентов.

Рассматривая проблему подчиненности, т.е. централизации, необходимо учитывать, что результаты, полученные в процессе исследования, не лишены элементов субъективизма. Проблема заключается в том, что вышестоящие руководители нередко загружены вопросами, которые должны решаться на нижестоящих уровнях управления, что ведет к весьма распространенному явлению − перегрузке решением оперативных проблем. Это способствует, прежде всего, тому, что перспективные вопросы руководители решают либо за пределами формально установленного рабочего дня, либо, что самое негативное, стараются их избежать. В ходе исследования было отмечено, что с этим явлением в той или иной мере сталкиваются все без исключения руководители. Зачастую руководителям приходится выполнять до 30% несвойственных им функций, иногда этот показатель достигает более 50%, что говорит о неправильном распределении обязанностей. Тем не менее, основной причиной, по которой руководители выполняют несвойственные им функции, являются указания вышестоящего генерального директора. Кроме того, при интервьюировании выяснилось, что многие распоряжения не всегда возможно выполнить, что приводит к неуверенности руководителей в своих возможностях, и в конечном итоге негативно влияет на результаты их деятельности, а также снижает степень ответственности и ухудшает психологический климат в коллективе.