Файл: Коллективные методы разработки и принятия управленческих решений.pdf

Следует подчеркнуть, что при принятии коллективных решений важно, чтобы мнения членов группы были согласованы. В некоторых случаях групповое принятие решений используется в условиях ограниченной передачи информации. Тогда члены команды могут только сообщать о своих первоначальных решениях. Необходимо сформулировать, что в процессе принятия коллективных управленческих решений одновременно решаются несколько эффективных задач, разработаем процесс построения команды (рис. 5).

Рисунок 5. Командообразование в принятии коллективных управленческих решений

Командообразование предполагает системное воздействие на конкретную проблему, что повышает эффективность ее решения.

По мнению исследователей Самсонов М.В., Ефимов В.В. для решения проблемы в группе необходимы специальные методы, которые позволят участникам работать конструктивно, иначе группа не добьется положительных результатов.

2.2. Принципы и алгоритм коллективных методов разработки и принятия управленческих решений

«Мозговой штурм» - это основной творческий метод, используемый в группах. Многие методы используются для решения проблем, и почти все они используют метод мозгового штурма, овладение которым является фундаментальным фактором в процессе коллективного решения проблем. Исследователь Рабцевич А.А., подтверждает вышесказанное и выделяет главное преимущество «мозгового штурма»: найти как можно больше идей, установить цели для развития творческого мышления, включая невозможные варианты, а также полностью освободить участников от монотонного мышления и перейти на новый уровень использования своих мыслительных способностей. По его мнению, использование метода мозгового штурма помогает расширить поиск новых перспективных идей в любой творческой группе^[19].

Особое внимание этому методу уделяют такие авторы, как Трофимова Л.А. и Трофимов В.В. раскрывающая его сущность. Они утверждают, что метод основан на психологических закономерностях коллективной деятельности, и на творческой активности каждого человека^[20].

Однако существуют определенные риски при реализации этого метода: социальный, педагогический, коммуникативный, психологический. Цель мозговой атаки - предоставить процесс генерирования идей без анализа и обсуждения их участниками^[21]. Положительный эффект от реализации этого метода зависит от реализации двух основных принципов:

• благодаря синергетическому эффекту группа может создавать качественные идеи;
• если группа находится в состоянии генерации идей, то процесс творческого мышления не может быть остановлен.

Следует отметить, что этот метод применим, когда нет временных ограничений для разработки решения. Колпаков В.М. среди методов коллективного принятия решений, также выделяет метод мозговой атаки. Автор показывает нам, что этот метод позволяет определять и сравнивать индивидуальные суждения, спектр идей для решения проблемы, а затем принимать решение^[22]. Существует несколько типов этого метода: обратный, прямой и «конкуренция идей». Прямая «мозговая атака»- это форма работы для коллективного генерирования идей, необходимых для решения творческой проблемы. Целью является отбор идей. Обратная «мозговая атака»- это форма коллективного взаимодействия, основанная не на генерации новых идей, а на критике существующих.

Алгоритм коллективного метода разработки и принятия управленческих решений – «мозговой штурм» (метод генерации новых идей с последующим решением) показан на рисунке 6.

Рисунок 6. Алгоритм коллективного метода разработки и принятия управленческих решений – «мозговой штурм»

Метод Дельфи. Это метод, который позволяет быстро найти решение конкретной проблемы. Эти решения принимаются в процессе мозгового штурма, который осуществляется командой специалистов.

Цель этого метода - выбрать лучшие решения, которые впоследствии могут быть применены на практике.

Отбор решений осуществляется методом экспертных оценок.

В ходе использования методологии можно собирать отдельные экспертные оценки, обобщать и обрабатывать их, и в конечном итоге получить репродуктивное общее мнение^[23].

Работа выполняется посредством мозгового штурма, интервью и опросов.

Считается, что независимые эксперты могут более эффективно оценить результат, чем специально структурированная группа. Поскольку независимые эксперты обычно не знакомы друг с другом, риски личного влияния устранены.

Метод Дельфи основан на принципе организации коллективного обсуждения, умении рассуждать, выдвигать идеи, спорить, доказывать.

Алгоритм коллективного метода разработки и принятия управленческих решений – «Дельфи» показан на рисунке 7.

Рисунок 7. Алгоритм коллективного метода разработки и принятия управленческих решений – «Дельфи»

Японская (кольцевая) система принятия решений - "кингисе". Суть в том, что проект нововведения готовится к рассмотрению. Оно представлено для обсуждения людям в списке руководителей. Каждый должен рассмотреть предложенное решение и дать свои комментарии в письменной форме. После этого проводится встреча. Как правило, приглашаются те специалисты, мнения которых не совсем понятны руководителю. Специалисты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяется с использованием одного из следующих принципов:

- большинство голосов - решение принимается при наибольшем числе сторонников;

- диктатор - за основу берется мнение одного человека. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных ситуациях;

- Принцип Курно используется при отсутствии коалиций, то есть предлагается несколько решений, равных количеству экспертов. В этом случае необходимо найти решение, отвечающее требованиям индивидуальной рациональности, без ущерба для интересов каждого человека;

- Принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным решением будет немедленная смена всех членов группы, поскольку это объединяет их в достижении общей цели;

- Принцип Эджворта используется, если группа состоит из нескольких коалиций, каждая из которых невыгодна для отмены своего решения.

Решение принимается руководителем на основании экспертных оценок

Алгоритм коллективного метода разработки и принятия управленческих решений – «Кингесе» (рис. 8).

Рисунок 8. Алгоритм коллективного метода разработки и принятия управленческих решений – «Кингесе»

2.3. Преимущества и недостатки коллективного принятия решений

Рассмотрим преимущества и недостатки коллективного принятия решений. Их преимущества заключаются в следующем:

1. Получение дополнительной информации. Когда группа участвует в процессе принятия решений, можно наблюдать различные точки зрения, основанные на опыте, приобретенном каждым из ее членов^[24].

2. Разрабатываются разные варианты. В связи с использованием большого количества информации группой, многие точки зрения являются предметом обсуждения. Это преимущество коллективных методов принятия решений особенно заметно в тех случаях, когда команда собирается из представителей разных специальностей. Множество предложений и мыслей, как правило, приводит к появлению более полезных вариантов, чем в случае каждого отдельного сотрудника^[25].

3. Максимальная вероятность принятия коллективных решений. Часто бывает, что компания не достигает своей цели. Это связано с несогласием сотрудников относительно реализации решения, доведенного до их сведения. Если непосредственный исполнитель будет задействован в его принятии, то в будущем он, безусловно, начнет его внедрять и обеспечит, чтобы его коллеги делали то же самое.

4. Законность. Коллективные методы принятия решений соответствуют демократическим идеалам общества. Вот почему мнение группы выражается многими как имеющие большую юридическую силу. Решение, принятое одним человеком, а также лицом, обладающим полной властью, часто воспринимается как деспотическое и диктаторское.

К недостаткам коллективного принятия решений относятся:

1. Значительный расход времени. Невозможно быстро собрать группу. Команде также нужно время для разработки единого решения.

2. Власть меньшинства. Члены сформированной группы никогда не будут иметь одинаковую позицию. Они будут отличаться друг от друга своим статусом в организации, опытом работы, знанием проблемы, способностью выражать свои собственные мнения и идеи, а также личным доверием^[26]. Такое воздействие неизбежно приведет к тому, что один или несколько членов группы начнут использовать свои преимущества и «давить» на других. В результате доминирующее меньшинство способно повлиять на принятие окончательного варианта.

3. Групповое давление в процессе принятия решений, большинство членов команды хотят быть «как все». Это происходит под влиянием сформированной команды. И, в результате, приводит к появлению явления, называемого шаблонным или групповым мышлением. В этом случае человек либо вообще не имеет своего собственного мнения, либо отвергает его в пользу мнения большинства. Образцовое мышление - это своеобразная форма подчинения. Когда оно присутствует, члены команды отвергают непопулярные или нестандартные точки зрения только для того, чтобы создать видимость согласия с большинством. Все это негативно сказывается на эффективности групповых решений.

4. Отсутствие четкого распределения ответственности. Все члены команды несут ответственность за решение. Но с кого спросить об окончательном результате? При принятии единоличного решения ответ на этот вопрос очевиден. Но никто не несет ответственности за результаты группы.

Выводы по второй главе.

В ходе написания данной главы мы изучили понятие и сущность использования коллективных методов принятия управленческих решений, в результате чего может сделать вывод что:

• Коллективные решения - это решения, принимаемые большинством работников организации совместно трудовым коллективом или группой
• Для решения проблемы в группе необходимы специальные методы, которые позволят участникам работать конструктивно, иначе группа не добьется положительных результатов.

А так же нами были исследованы принципы и алгоритм коллективных методов разработки и принятия управленческих решений, что дает нам возможность так же сделать следующие выводы:

• «Мозговой штурм» - это основной творческий метод, используемый в группах
• Положительный эффект от реализации этого метода зависит от реализации двух основных принципов:
• благодаря синергетическому эффекту группа может создавать качественные идеи;
• если группа находится в состоянии генерации идей, то процесс творческого мышления не может быть остановлен
• Алгоритм метода мозгового штурма содержит стадии подготовки, поиска и отбора.
• Метод Дельфи. Метод основан на принципе организации коллективного обсуждения, умении рассуждать, выдвигать идеи, спорить, доказывать.
• Алгоритм данного метода заключается в анализе проблемы и обсуждении полученных данных до того момента пока не будет принято единое решение.
• Метод Японская (кольцевая) система принятия решений – "кингисе", основан на принципах: большинство голосов, диктатор, Принцип Курно, Принцип Парето, Принцип Эджворта.
• В результате проведенного исследования нами были выработаны преимущества и недостатки коллективного принятия решений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе написания данной работы нами были сделаны следующие выводы:

Процедура принятия управленческих решений - это комплекс поочередных операций для поиска и анализа необходимой информации о текущей проблеме, поиска решений для нее, выбора и реализации оптимального способа достижения цели.

Управленческое решение является одним из инструментов влияния субъекта на управление для достижения цели.