Файл: Корпоративная культура организации (Основные тенденции формирования и развития корпоративной культуры организации).pdf

1.2. Современные модели корпоративной культуры

Так как культура понятие довольно широкое и сложное и различные исследователи рассматривают определенные подходы к изучению корпоративной культуры, то и для ее описания было разработано большое количество моделей.

Например, модель Г. Харрисона различает четыре типа организаций с корпоративной культурой, ориентирующиеся на роли, на задачи, на человека и на власть. Для анализа он выбрал процесс распределения власти, ценностные ориентации личности, отношения индивида в организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. Типы культуры организации по Г. Харрисону представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 – Типы культуры организации по Г. Харрисону

Ян Хармс показал модели в виде Х-окна и разбил их на несколько типов (рис. 1.2) :

1.

4.

3.

2.

Сила власти высокая

власти

высокая

Низкая

Рис. 1.2. Х-окно Яна Хармса

1. Организации, с культурой ориентированной на власть он изобразил в виде паутины. Так как в них существует только один центр власти. Все приказы исходят оттуда.

Ч. Хенди отмечал, что эти организации контролируются главными членами, занимающими самые важные посты и несущими некоторую ответственность. Результаты являются главными критериями успеха.

2. Ролевую культуру Ян Хармс изобразил в виде греческого храма.

Ч. Хенди утверждал, что мощь такой организации заключается в колоннах - функционирующих отделах, которые координируются верхушкой греческого храма.

3. Культура задания. Сотрудники организаций такого типа прагматичны и готовы приспосабливаться к требованиям работы. Очень часто они называют себя профессионалами.

4. Индивидуальная культура (культура личности) была изображена в виде протоплазмы. Основная проблема для руководителей организаций такого типа - это то, что члены организации не признают власть организации.

В отличие от Г. Харрисона, Ч. Хенди говорит, что культуры организаций развиваются самостоятельно и в определенном направлении и в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все модели культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста - культура роли, на стадии развития - может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех видов культур [9,c.133].

В настоящее время предложено достаточно много классификационных подходов в описании типов корпоративной культуры, но наибольшим признанием в среде практикующих специалистов пользуются группировки, предложенные П.М. Сенге и Дж. Сонненфельдом. Данные подходы альтернативны в логике построения: первый – «матричный формализованный», второй – «описательный», что не мешает им использовать их совместно при описании корпоративной культуры отдельной организации [8, с. 208].

Группировка П.М. Сенге выделяет три матричных пары, имеющих вполне понятную логику противопоставления. Предложенная полярная схема позволяет отразить тип корпоративной культуры организации:

1. Демократичность – авторитарность
2. Креативность – регламентированность
3. Открытость – закрытость.

Все вышеперечисленные модели были разработаны зарубежными специалистами и не учитывают особенностей российской культурной среды, российской истории, российского менталитета. Поэтому нельзя согласиться с некоторыми учеными и политиками, считающими возможным непосредственно использовать те или иные экономические модели, успешно зарекомендовавшие себя за рубежом. В основе формирования любой модели на любом уровне и в любом структурном звене должен лежать индивидуальный подход, базирующийся на экономико-организационной культуре системы с учетом маркетинговой ориентации [11, c.132].

Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника» [12, c.21].

Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.

Организация с типом «семья» характеризуется жесткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестер и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчиненные должны понимать его с полуслова и полунамека, а подчиненные, не получая четких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая «игра в телепатию» приводит к серьезным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жесткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.

Культура «начальника» характеризует тот факт, что в России существует страх перед начальником, руководителем. В то же время все проблемы организации связывают с ошибками вышестоящего руководства. Руководителей принято считать некомпетентными, а иногда просто глупыми. Сотрудники верят, что в других компаниях есть хорошие руководители, которые могли бы все изменить и сделать лучше. В результате люди на всех уровнях иерархии ругают вышестоящих, при этом ощущая свою реальную беспомощность.

Так как Россия отличается огромными масштабами и уникальностью своего развития, то и экономическая модель должна быть приемлема для всех регионов страны, а также для отдельных производственно-хозяйственных систем, отличающихся спецификой функционирования.

Иначе эти модели вступили бы в противоречие с законами необходимого разнообразия, согласно которому каждая система должна отличаться специфическими особенностями, чтобы реагировать на многообразные воздействия внутренней и внешней среды. Если же такого разнообразия нет, то какие-то сигналы могут остаться незамеченными и невоспринятыми.

К тому же качественные параметры модели корпоративной культуры должны поддаваться изменениям, обусловленным воздействием внешней и внутренней среды. Таким образом, модель необходимо периодически анализировать в связи с успехами или неудачами и перестраивать в соответствии с меняющимися требованиями к работе конкретной системы [3, с. 287].

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «БРИЗ»

2.1. Характеристика ООО «БРИЗ» и его организационной структуры

Полное название: Общество с ограниченной ответственностью «БРИЗ». Место нахождения: г. Рязань, ул. Высоковольтная, д.50А. Датой основания Компании считается 1 марта 1997 года. С тех пор каждый год Компания празднует свой День рождения, отмечая успехи и достижения за прошедший период.

Миссия Компании выглядит следующим образом: «Стать лидером на рынке оптовой торговли алкогольными напитками Рязанской области. Стабильные и взаимовыгодные отношения с клиентами и деловыми партнерами – фундамент успеха компании. Профессионализм и порядочность – основные принципы работы компании».

Организационная структура ООО «БРИЗ» линейно-функциональная (см. Приложение 1).

На предприятии существуют следующие отделы:

1. Администрация: директор, заместитель директора по экономике и финансам, инженер по охране труда.

2. Юридическая служба: начальник юридического отдела, юрисконсульт.

3. Бухгалтерия: главный бухгалтер, зам. главного бухгалтера, старший бухгалтер финансовой группы, бухгалтер, старший бухгалтер товарной группы, бухгалтер (товарная группа), бухгалтер кассир, кассир.

4. Отдел по автоматизации: начальник отдела автоматизации, системный администратор, инженер-программист.

5. Служба управления персоналом: директор по управлению персоналом

- отдел по работе с персоналом: начальник отдела по работе с персоналом, офис-менеджер

- отдел обучения и развития персонала: бизнес-тренер

6. Подразделение логистики: директор по логистике

- АТХ: начальник АТХ, менеджер, водитель, грузчик на автомашине, механик автохозяйства, фельдшер

- отдел доставки: начальник отдела доставки, менеджер отдела доставки, оператор отдела доставки, диспетчер, старший специалист по документации, специалист по документации, экспедитор, курьер, водитель- экспедитор, грузчики

- отдел поставки: начальник отдела поставки, менеджер по закупу, менеджер, специалист по документации;

- складское хозяйство: управляющий складским хозяйством, заместитель управляющего складским хозяйством, оператор склада, старший смены, специалист по качеству, приемосдатчик, водитель электропогрузчика, бригадир складского хозяйства.

7. Коммерческое подразделение: коммерческий директор

- отдел продаж: начальник отдела продаж, супервайзер, торговый представитель, старший торговый представитель;

- отдел сетевых продаж: начальник отдела сетевых продаж, супервайзер, торговый представитель, торговый представитель по сетевым клиентам, старший торговый представитель по сетевым клиентам;

- отдел маркетинга: менеджер по маркетингу, менеджер по трейд-маркетингу, бизнес-аналитик.

Организационная культура ООО «БРИЗ» регламентирована. Сотрудники обязаны во время работы одеваться аккуратно и неброско – всё должно подчеркивать деловитость. Деловой стиль одежды предполагает одежду классического стиля.

Исключаются:

- спортивный стиль в одежде;

- пляжный стиль в одежде;

- одежда ярких, пестрых расцветок и резких тонов;

- плотно облегающая одежда;

- яркая бижутерия и яркий макияж;

Сотрудники должны относиться лояльно друг к другу, соблюдать правила делового общения при контактах с клиентами, не употреблять нецензурных выражений. Необходимо соблюдать субординацию. В официальных случаях, в присутствии «третьих» лиц, при ссылке на руководителей в деловом разговоре обращаться к руководству по имени-отчеству. Обращаться к коллегам по полному имени или по имени – отчеству.

При ответе на внутренний телефонный звонок называть свое полное имя или имя - отчество.

Нарушение трудовой дисциплины влечёт за собой применение мер дисциплинарного или общественного воздействия, а также применение других мер, предусмотренных действующим законодательством.