Файл: Организация закупочной работы коммерческой организации.pdf

По месту поставщика в каналах распределения выделяются: 

• поставщики-изготовители - производственные предприятия разных отраслей, выпускающие потребительские товары;
• поставщики-посредники (организации оптовой торговли) - организации, закупающие товары у изготовителей и оптовых посредников для их последующей реализации.

К поставщикам-посредникам относятся: 

• оптовые предприятия федерального, регионального и местного значения различной специализации, занимающиеся оптовой торговлей и использующие переход к ним права собственности на товары; 
• посреднические структуры, не использующие в своей деятельности перехода к ним прав собственности на товары (комиссионеры, агенты, брокеры); 
• организаторы оптового оборота (оптовые ярмарки, аукционы, оптовые рынки и т.д.).

Выбор поставщика – очень важный процесс в закупочной работе. Существует множество критериев оценки поставщика, проанализировав которые удастся выбрать оптимальный вариант.

Грамотную организацию закупочной деятельности сегодня необходимо рассматривать как одно из конкурентных преимуществ.

При налаженных контактах с выгодными поставщиками предоставляется возможность предложить рынку оптимальный товарный ассортимент по приемлемым для покупателей ценам, обеспечивающим в то же время необходимый для организации уровень прибыли. [11.с.224]

Для выбора выгодных поставщиков необходимо вести работу по сбору и анализу соответствующей информации. Состав необходимой информации о поставщиках зависит от разных факторов, таких как планируемые объем и стоимость закупок, желаемая продолжительность сотрудничества, специфика товара и т. д. Если фирма намеревается заключить серьезную сделку, то необходимо иметь о поставщике информацию, представленную в Таблице 1. (Приложение)

1.3 Показатели эффективности закупочной деятельности

 С оценкой результатов закупочной деятельности обычно возникает ряд вопросов:

• На кого возложить эту функцию?
• На сколько качество закупок зависит непосредственно от отдела закупок?
• По каким параметрам оценивать?
• Сколько должно быть параметров?
• Как часто собирать и анализировать данные?
• В какой форме данные должны быть представлены?

Для определения эффективности закупочной деятельности следует провести комплексную оценку работы службы закупок.

Важно учитывать выполнение следующих составляющих: план закупочной деятельности, бюджет фирмы, объем вырученных средств, применение дополнительных мер по контролю над качеством входящей продукции, а также объемом и стоимостью упущенных продаж, общим объемом операций, производительностью труда, транспортными издержками. Анализируя эти данные, появляется возможность примерного определения стоимости тех или иных логистических операций в процессе осуществления закупочной деятельности, к примеру, средней стоимости оформления заказа, доли административных затрат по закупке на каждый рубль, который был израсходован на закупки в целом. Проанализировав этим способом деятельность отдела по закупкам товара, можно сделать вывод об эффективности его функционирования и определить имеющиеся проблемные моменты. Контроль над деятельностью отдела по закупкам выполняется по трем показателям: время, цена и надежность поставщика.

Рассмотрим контроль первого фактора- фактор времени. Он включает в себя контроль поставок, а также последствия в результате задержаний и опозданий. При этом анализируются следующие показатели: 

• доля задержанных заказов; 
• доля ситуаций, когда просрочка доставки вызвала ощутимое отсутствие товара на складе. 

При анализе фактора «времени» нужно произвести контроль задержанных поставок и последствий опозданий поставок.

По фактору «цена» проводится анализ цен, которые были уплачены при закупке продукции, а именно сравнение их с ранее намеченными ценами, стремление избегать отклонений от бюджета закупок. Всесторонний анализ ведется по нижеперечисленных показателям: 

• ценам, уплаченным поставщикам; 
• стандартным или расчетным ценам; 
• индексам средних цен, которые были уплачены по каждой товарной группе; 
• изменениям цен, произошедшим в результате переговоров, лучшей упаковки и перевозке товаров; 
• форвардная закупочная деятельность по сравнению с соответствующими прогнозами для выявления эффективности и сравнения цен, которые были уплачены при закупке этим способом, с теми, которые могли бы быть уплачены, если бы закупки проводились не форвардным, а обычным путем. 

Чтобы проанализировать затраты на транспортировку грузов нужно сравнить транспортные и разгрузочные расходы при работе с поставщиком-партнёром предприятия и потенциальным поставщиком.

Пример расчета расходов.

1. Товар обоих поставщиков - пакетированный, на его разгрузку требуется 1 час., стоимость разгрузки - 300 руб/час у обоих поставщиков.

2. Склад поставщика-партнера находится на расстоянии 500 км от склада предприятия, а склад потенциального поставщика - удален от склада предприятия на 400 км., стоимость доставки 80 руб/км.

Фактор надежности поставщика рассматривает соответствие объема качества поставки условиям, фиксируемым в договоре. Оценка эффективности работы служб предприятия по закупке товаров проводится по следующим показателям:

• снижение издержек на закупку в общей структуре логистических издержек; 
• значение уровня брака закупаемой продукции; 
• размер закупок, совершенных вовремя; 
• количество ситуаций, когда нужного товара продукции не оказывалось на складе, что приводило к неудовлетворению спроса потребителей; 
• число получаемых и обслуживаемых заявок; 
• доля транспортных издержек в структуре общих затрат на закупки. 

Для оценки надежности поставщиков необходимо рассчитать рейтинг поставщиков-партнеров, с которыми работает предприятие, и сравнить его с рейтингом других потенциальных поставщиков. Для этого необходимо установить критерии, по которым будет произведено оценка рейтинга поставщиков. На основе изучения рекламных материалов, фирменных каталогов и объявлений в средствах массовой информации нужно составить экспертные оценки потенциальных поставщиков, и оценку поставщиков-партнёров на основе опыта работы с ними.

Определение оптимального размера заказа имеет смысл, если время выполнения заказа не продолжительное, цены стабильны, а колебание спроса незначительно. Определение оптимального размера заказа приводит к уменьшению издержек хранения запасов без потери качества обслуживания. 

Расчет закупок может быть основан на принципах метода ABC, который строится на разбивке ассортимента торгового предприятия на несколько групп по наиболее важным показателям товарооборота и проведении дальнейшего расчета заказа по показателям, назначаемым по группам в целом. Разбивка производится в соответствии с принципами распределения Парето. В дополнение к АВС-анализу проводится XYZ-анализ, который позволяет учесть в планировании запасов степень вариации спроса. 

Вывод: для каждого предприятия важно наличие отдела закупок. Оптимизация закупочной деятельности оказывает большое влияние на важнейшие экономические показатели производственной деятельности, такие как выпуск продукции, производительность труда, себестоимость товаров, оборачиваемость средств и др.

Глава 2. Анализ закупочной деятельности ИП Татаринова Л.В.

2.1. Организационно-экономическая характеристика ИП Татаринова Л. В.

Общие сведения. Полное фирменное название – Клининговая компания «Чистяковъ» действующая в юридическом поле ИП Татаринова Л.В.

Цели и виды деятельности Компании. Основная цель организации – извлечение прибыли.

Деятельность данной организации направлена на оказание клининговых услуг, как для физ.лиц, так и для юр.лиц. Предоставляемые услуги:

Для физ.лиц

• Генеральная уборка квартиры;
• Генеральная уборка коттеджей;
• Поддерживающая уборка квартиры;
• Поддерживающая уборка коттеджа;
• Уборка квартир после ремонта;
• Послестроительная уборка коттеджей;
• Мытье окон в квартире;
• Химчистка мягкой мебели;
• Химчистка ковровых покрытий;

Для юр.лиц

• Генеральная уборка офиса;
• Поддерживающая уборка офиса;
• Послестроительная уборка офиса;
• Мытье окон в офисе;
• Мытье фасадов;
• Химчистка мебели и ковровых покрытий;
• Очистка крыш от снега и наледи;
• Дезинфекция, дезинсекция и дератизация жилых, офисных и производственных помещений;

Основные функции Компании – своевременное и качественное оказание услуг в сфере клининга на основе достигнутых с заказчиками договоренностей.

Основными заказчиками компании являются: ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г. В. Плеханова»; АО «Концерн «Созвездие»; Администрация городского округа Город Воронеж; ТОГБУ «ДЭАЗ»; Группа компаний «ЭФКО», АО «МОЛВЕСТ»,  Банк «БКС», Банк «Уралсиб», Центральный Банк РФ и др.

Организационная структура Клининговой компании «Чистяковъ»

Главой компании является лично Индивидуальный предприниматель. 

Для ведения бизнеса, обеспечения эффективности и качества всех бизнес-процессов Индивидуальный предприниматель нанял двух управляющих- как руководителей – первого уровня,  менеджера- технолога, троих менеджеров отделов, как руководителей второго уровня, а так же порядка 30 операторов клининговых услуг (уборщиков) различной квалификации.

Для обеспечения бухгалтерского и юридического сопровождения деятельности фирмы Индивидуальный предприниматель привлек аутсорсинговые компании на постоянной, договорной основе.

Управляющий в пределах предоставленных ему полномочий, в соответствии со своими должностными обязанностями исполняет поручения Индивидуального предпринимателя. Управляющий несёт ответственность за организацию процесса оказания услуг в компании, непосредственно руководит работой, систематизирует информацию об экономической эффективности и других показателях экономической деятельности фирмы.  

Менеджер – технолог отвечает за организацию процессов, разработку и контроль технологии оказания услуг, сдачу оказанных услуг непосредственно заказчику.

Менеджеры отделов напрямую осуществляют руководство линейным персоналом фирмы непосредственно на объектах.

Бухгалтерская аутсорсинговая компания ведет учет поступления и расходования материальных и финансовых ресурсов на предприятии, учет рабочей силы, ведет отчетность, проводит финансовый анализ деятельности предприятия и представляет финансовую бухгалтерскую отчетность.

Фактически на фирме реализована линейная организационная структура управления, характерная для предприятий торговли и услуг.

2.2. Анализ закупочной деятельности ИП Татаринова Л. В.

Сфера закупок очень важна для клининговой компании, так как обеспечивает ресурсами для оказания услуг все отделы.

Поскольку ИП Татаринова Л.В. на сегодняшний день имеет региональный масштаб, нет необходимости нанимать отдельного сотрудника для осуществления закупочной деятельности. Один из управляющих несет ответственность за организацию и контроль своевременных поставок всех необходимых товарно-материальных ценностей, утверждает ежемесячный план и бюджет закупок, принимает решения в случае необходимости внеплановых поставок. Администратор по совместительству следит за остатками ТМЦ на основном складе и непосредственно осуществляет заказ и прием товаров от поставщиков. Хранение ТМЦ в компании «Чистяковъ» организовано следующим образом: есть основной склад, на который приходят все товары от поставщиков, с основного склада ТМЦ по заявкам менеджеров выдаются на склады отделов. Благодаря такой схеме хранения ТМЦ в фирме всегда есть запасы необходимых материалов на месяц и перебои в поставках, перерасход материалов в подразделениях и другие внеплановые ситуации не приведут к остановке оказания клининговых услуг.