Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Разработка мероприятий по основным направлениям совершенствования управления).pdf

• умение при управлении учитывать поведение подчиненных;
• способность устанавливать и контролировать дисциплину;
• осознание выполняемой им роли и эффективное использование своего положения;
• развитие и поддержание хороших отношений с окружающими;
• регулярный анализ работы подчиненных и учет его результатов;
• стимулирование деятельности подчиненных, поощрение наилучших примеров в работе;
• создание эффективной обратной связи;
• защита персонала организации от внешних угроз;
• поиск способов повышения результативности работы сотрудников;
• установление системы оценки работы и критериев успеха.^[11]

Фирменная культура – предоставление услуг по продаже продуктов питания. Престиж и имидж фирмы – отсутствует.

Финансовая стабильность и платежеспособность - нестабильное финансовое состояние, связанное с нарушением платежеспособности, при котором, однако, остается возможным восстановить равновесие. А восстановление его организуется путем пополнения источников оборотного капитала и преувеличения последнего, доходности и рентабельности (для товаров, филиалов, каналов сбыта, посредники); собственные и заемные средства и их соотношение; эффективная система учета, в том числе учет затрат, бюджет, планирование прибыли. Остановимся более подробно на целях организации и предъявленным к ним требованиям.

Ознакомимся с иерархией основных целей нашей организации.

1. Сфера доходов:

• прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, рентабельности т.п.;
• положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, величина продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов в общей величине продаж и т.д.;
• финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение финансовых потоков в организации, величину оборотного капитала и т.д.

1. Сфера работы с потребителями:

• работа с покупателями, выражаемая в показателях скорости обслуживания клиентов, числа жалоб и обращений со стороны покупателей и т.д.

1. Сфера работы с сотрудниками:

• изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.;
• человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.

Требования к целям:

• цели должны быть достижимыми.
• цели должны быть гибкими.
• цели должны быть измеримыми.

Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;

цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию её достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать её, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди;

Цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;

Цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Так как покупатели (еще один субъект влияния на организацию) играют в настоящее время ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей должны учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта. Также при установлении целей необходимо учитывать интересы общества, такие, например, как развитие условий среды проживания в местном масштабе и т.п.

2.2 Проектирование управления организацией

Проектирование организации осуществляется в четыре этапа. Определяются цели и результаты деятельности. Определяются связи с внешней средой — выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.). Разделяются процессы — по стадиям, по уровням иерархии. Группируются функции. Между разделенными процессами устанавливается общее — основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности.

Изменение организационных структур. По различным классификационным признакам можно выделить различные виды изменений.

В зависимости от причины, инициирующей процесс: Непредвиденные – вследствие появления неожиданного обстоятельства, которое угрожает существованию организации (например, сокращения платежей наличными – переход на взаимные зачеты и бартер) либо может способствовать ее развитию (уход с рынка иностранных конкурентов вследствие изменения валютного курса). Планомерные – вследствие сознательного стремления что-то изменить (например, создание специализированного подразделения для централизованного снабжения материалами нескольких предприятий корпорации).

В зависимости от преимущественной направленности изменений на определенную организационную сферу: Ориентированные на структуру – изменение распределения полномочий (обязанностей, прав и ответственности), изменение методов координации (введение системы планирования) и т.п. Ориентированные на поведение людей – изменение ожиданий, знаний и/или навыков, сложившихся неформальных норм поведения и т.п., например, установление другого распорядка дня, или требования к начальникам отделов носить галстуки. Ориентированные на технологию – изменение применяемых материалов, оборудования или процедур работы, например, применение калькуляторов или персональных компьютеров для выполнения расчетов.

В зависимости от масштаба изменений: Имеющие влияние на некоторых сотрудников – скажем, установление сокращенного рабочего дня для сотрудников, получающих высшее образование на вечерних факультетах. Влияющие на подразделение сотрудников – например, делегация отдела другому руководителю. Влияющие на организацию в целом – например, введение другой системы оплаты труда и т.п.

Чтобы понять организационную культуру, важно знать, как строится система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения сотрудников. Если организация работников продвигается быстрее и основана на результатах отдельных достижений, то мы можем предположить, что существует слабая организационная культура. Если карьера сотрудников носит долгосрочный характер и предпочтение в продвижении отдается способности хорошо работать в команде, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры. Есть признаки сильной организационной культуры в этой организации. Все зависит от желания работать, от поставленных целей, от отношения руководства. ^[12]

Факторы, влияющие на формирование организационной культуры:

• видимые элементы культуры, такие как манера общения сотрудников, форма одежды, открытые или закрытые служебные помещения и др. Это поверхностный уровень корпоративной культуры;
• поведение и действия: стереотипы поведения сотрудников организации, включая методы принятия решений, командную работу и отношение к проблемам. Это следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры;
• мораль, убеждения, ценности: суждения сотрудников с позиций таких понятий, как «правильно-неправильно», «справедливо-несправедливо», «добро-зло», «законно-незаконно». Это ядро корпоративной культуры.

Ценности организации:

• значение различных руководящих должностей и их функций;
• обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
• критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);
• организация работы и дисциплина;
• стиль управления;
• процессы принятия решений;
• обмен или распространение информацией (информированность сотрудников, способы обмена информацией, её актуальность);
• характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);
• пути решения конфликтных ситуаций;
• оценка эффективности работы.

Глава 3. Разработка мероприятий по основным направлениям совершенствования управления

Человек - это основа организации, ее сущность и главное богатство. Люди ведут себя по-разному, у них разные способности, разное отношение к своей работе, к организации, к своим обязанностям, у людей разные потребности, их мотивы для деятельности могут существенно различаться. Наконец, люди по-разному воспринимают реальность окружающих их людей и самих себя в этой среде. Все это говорит о том, что управление человеком в организации чрезвычайно сложно, но в то же время чрезвычайно ответственно и важно для судьбы организации. Главным составляющим работы руководителя является организационная работа. И его самая важная особенность в том, что лидер организует работу людей; связывает работу человека и технологии; организует людей для совместной, коллективной работы. Поскольку руководитель организует работу подчиненных, он планирует работу команды. Важнейшими его обязанностями являются налаживание совместной деятельности, передача и распространение передового опыта, создание благоприятных условий для развития и реализации способностей каждого работника, формирование ответственного и рачительного отношения к ресурсам, обеспечение благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе. Методы управления руководителя должны быть ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п.

Важную роль в отношениях между руководителем и подчиненным играет справедливость карьерного роста всех членов команды. ^[13] Более того, сотрудники должны знать о своих перспективах в этой команде, так как в противном случае это свидетельствует о плохой организации работы с персоналом. Несмотря на то, что руководителям на предприятиях отводятся схожие роли, каждый из них играет эту роль по-своему, исходя из выбранного им стиля управления.

Факторы в экономической окружающей среде должны постоянно оцениваться, т. к. состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Так, колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной обретения или потери крупных сумм денег.