Файл: Особенности коммуникаций в организации.pdf

Как видно из таблицы 2, наибольшая доля документов приходится на бухгалтерию, производственно-сбытовой отдел, отдел материально-технического снабжения и комплектации, а также отдел делопроизводства. Очевидна высокая доля документов в бухгалтерии, так как практически каждый внутренний документ, а финансовый – обязательно, должен быть заверен в бухгалтерии для отслеживания движения финансово-материальных потоков предприятия. Сокращение документооборота бухгалтерии в основном вызвано большой долей автоматизации ее работы.

На производственно-сбытовой отдел в 2019 году пришлось 3723 документов или 48,9%. Увеличение как количества обращающихся документов данного отдела, так доли в общем объеме документооборота вызвано, прежде всего, расширением штата сотрудников. Количество документов растет также по причине того, что рост объемов заказов требует работы с большим количеством покупателей.

Что касается отдела материально-технического снабжения и комплектации, то доля документооборота в течение года выроста с 720 до 759, что вызвано: во-первых, необходимостью дополнительной закупки материалов и комплектующих в связи с ростом производства; во-вторых, с полным отсутствием в отделе вычислительной техники по причине отсутствия работников, умеющих владеть персональным компьютером и нежеланием работающих обучаться.

Произведем анализ объема документооборота в течение одного года на примере 2019 года (таблица 3).

Таблица 3

Объем документооборота ООО «Оптима»

Месяц	Виды документов
	Входящие	Исходящие	Приказы	Внутренние
Январь	122	186	226	299
Февраль	118	192	209	274
Март	96	124	184	235
Апрель	107	149	211	219
Май	91	117	107	210
Июнь	94	163	192	308
Июль	102	195	168	312
Август	43	101	185	175
Сентябрь	90	109	132	243
Октябрь	99	136	191	257
Ноябрь	93	115	189	251
Декабрь	85	142	179	222
Итого	1140	1729	2173	3005

---

Наибольший поток входящих документов пришелся на январь, февраль апрель и июль.

Составим карточки-анкеты связей всех подразделений, включенных в спроектированную организационную структуру при выполнении функций планирования и оперативного учета (Приложение).

Таким образом, коммуникационные связи ООО «Оптима» достаточно налажены: движение потоков документов практически не затруднено. Однако, при передаче данных директору для формирования производственной программы и оперативного учета, у производственных подразделений нет возможности обрабатывать их для предоставления в желаемом виде.

2.2 Предложения по совершенствованию коммуникационного процесса в организации

В настоящее время, большое количество российских компаний стремится расширять свой бизнес не только в пределах Российской Федерации, но и за рубежом.

Многие из них часто сталкиваются с проблемой высокой конкуренции со стороны местных фирм, с которой сложно справиться, применяя стратегии, которые эффективно работают на российском рынке.

Каждая страна индивидуальна в экономическом и политическом плане. Так же на рынке каждой страны действуют свои законы, которые необходимо знать для эффективного ведения бизнеса и получения прибыли. Деятельность любой компании направлена на победу в конкурентной борьбе. Причем не случайную, а достигнутую путем грамотных усилий. При выходе на зарубежный рынок компаниям приходится приумножать свои усилия.

Самостоятельно выходить на иностранный рынок сложно. Поэтому нужно общаться, поддерживать контакты с экспертами по логистике, международному банковскому делу, с экспертами-юристами по контрактам в международной торговле и, возможно, по международному бухгалтерскому учету. Это помогает и психологически, потому что предприниматель знает, что в случае необходимости может обратиться за помощью.

Рассмотрим особенности организации в ООО «Оптима» отдела внешнеэкономической деятельности.

Крайне важно, чтобы структура отдела ВЭД соответствовала дистрибуционной политике компании, т.е. деятельности, связанной с получением продукции, её сохранением к моменту получения заказа и последующей доставке к клиенту, и позволяла наиболее эффективно реализовать важнейшие стратегические приоритеты в развитии бизнеса.

---

Основная компетенция ВЭД-отдела:

- организация международных перевозок товаров с учетом требований таможенного и валютного законодательства;

- совместной деятельности специалистов основных подразделений компании с целью управления материальным внешнеторговым потоком.

Требования к квалификации (методологическому аппарату) сотрудников ВЭД-отдела:

- Управление рисками, риск-менеджмент – процесс принятия и выполнения управленческих решений, снижающих вероятность неблагоприятного результата и потерь от его реализацией;

- Способность работать с современными ПО и средствами связи и делопроизводства. Системы операционного управления предприятием ERP или CRM. Электронная система подачи документов с помощью ЭЦП. Продвинутое пользование базовыми программами: текстовыми редакторами, таблицами, программами коммуникаций;

- Основы делопроизводства и архивной работы для сохранения документов;

- Знание языков и национальных отличий страны контрагента.

Основные требования к квалификации специалиста ВЭД;

- Оферта / Коммерческое предложение.

- Контракт.

- Товаросопроводительные документы ТТН (CMR, СМГС, Air Waybill – AWB, Kоносамент / BOL); Упаковочный лист; Инвойс/счет-фактура; Страховой полис и условия страхования.

- Акты выполненных работ или акт приемки товара.

- Формы нетарифных документов (Карантинные сертификаты и сертификаты безопасности и соответствия стандартам страны импортера или экспортера.

- Знание таможенного законодательства и структуры таможенных органов. Фактическое наличие высшего образования в области логистики или международного права и прохождение дополнительных курсов подтвержденных аттестатом специалиста по таможенному оформлению.

Компетенции специалиста ВЭД:

- контроль валютных платежей и соблюдения сроков валютного законодательства;

- расчет налоговых платежей через определение ИТС, прогнозирование суммы таможенных платежей;

- организация перевозок и обработки товара на терминалах, в т.ч.: бюджетирование перевозки, таможенное оформление и терминальной обработки, страхования;

- работа с отклонениями и авариями, через коммуникации с ТПП и аварийными комиссарами;

- организация юридической поддержки через управление судебными процессами и жалобами;

- обеспечение подтверждение безопасности товара и соблюдение мер нетарифного контроля (работа с органами сертификации).

Наиболее популярны следующие принципы организации отделов внешнеэкономической деятельности:

---

1. Географический. Предполагает наличие в каждом регионе отдельной сбытовой единицы. После расчета экономической эффективности деятельности первого представительства, возможно открытие филиалов в других городах.

2. Продуктовый. Предполагает наличие отдельной торговой команды для выделенной группы продуктов. Часто смежные торговые команды конкурируют друг с другом на одних и тех же рынках.

3. Клиентский. Отделы, сформированные по клиентскому принципу, состоят из нескольких подразделений, специализирующихся на работе с конкретными категориями клиентов.

4. Функциональный. Процесс продаж состоит из следующих последовательных этапов:

- Поиск и разработка потенциальных клиентов;

- Согласование условий работы и пробная (первая) продажа;

- Организация повторных продаж и послепродажного обслуживания.

Функциональная специализация предполагает наличие отделов, задействованных на различных этапах процесса продаж. Наиболее популярно деление на «настоящих продавцов»-менеджеров, занимающихся поиском и разработкой клиентов, и «бэк-офиса»-специалистов, сопровождающий повторные продажи и организующих клиентский сервис.

Преимущества и недостатки этих типов структур перечислены в таблице 4.

Таблица 4

Преимущества и недостатки структур различных типов

Принципы организации	Преимущества	Недостатки
Географическая	Простая структура и близость к клиентам; Низкая стоимость продаж и относительно небольшие административные затраты.	Теряются преимущества специализации; Ограниченный управленческий контроль над распределением усилий продавцов; Сложно работать с широким взаимозаменяемым ассортиментом; Результативность региона сильно зависит от представителя.
По продуктам	Легче передавать специальные знания по видам продукции; Легче планировать поставки клиентам; Высокая степень контроля над распределением усилий продавцов; В случае конкурирующих отделов – высокое покрытие территории.	Дублирование усилий: один клиент – несколько продавцов; Большие административные затраты; Требуется высокая степень координации работы.
По клиентам	Позволяет лучше учитывать интересы и потребности клиентов; Высокая степень контроля над распределением усилий продавцов	Большие затраты на продажи и администрирование; Существует опасность «упустить» потенциально интересную клиентскую нишу
Функциональная	Низкая зависимость клиентов от конкретного продавца; Специализация на продажах позволяет продавцам сосредоточиться на том, что они делают лучше всего; Сильных продавцов можно «разгрузить» с помощью менее дорогого персонала	Требуется высокая степень координации работы (особенно для подразделений с различными функциями); Необходимо несколько самостоятельных подразделений мотивировать на общий результат в работе с клиентом.

---

Ключевые принципы организационного дизайна (для отдела ВЭД):

- Структура должна соответствовать системе долгосрочных целей предприятия. Например, рыночной стратегии.

- Структуру нужно строить вокруг конкретных действий (функций), а не людей.

- В структуре нужно фиксировать не только обязанности и ответственность, но и полномочия.

- Степень управленческого контроля необходимо устанавливать в зависимости от масштаба продаж и от самостоятельности продавцов при совершении сделок.

- Структура должна быть гибкой – наличие структурных решений по продуктам / рынкам / сезонным колебаниям

- При построении структуры необходим баланс интересов и координация с другими подразделениями:

- Продажи и Производство (Поставки): прогнозы и планы;

- Продажи и Финансы: затраты, калькуляции цен, кредиты;

- Продажи и Маркетинг: поиск и сегментация клиентов, рыночная цена.

Таким образом, мы видим, что для ООО «Оптима» лучшим решением будет создание отдела ВЭД при использовании клиентского и корпоративного принципов.

Рассмотрим ниже предлагаемую структуру отдела (Рисунок 3). Основной плюс данной структуры в ее простоте. Она часто используется в крупных компаниях-производителях, предлагающих на рынке однородную продукцию, предназначенную для вполне определенного сегмента клиентов.

Менеджер по продажам (поиск и разработка потенциальных клиентов) должен лично контактировать с клиентами в день.

Рисунок 3. Организационная структура отдела ВЭД

В его обязанности входит: привлечение новых клиентов, напоминание о компании, доставка свежего прайс-листа или каталога, демонстрация товара, целевое представление новой продукции, оповещение о проходящих акциях продвижения товара или конкурсах и т. д.

Также следует отметить, что продажи можно увеличить в несколько раз, если менеджер по продаже приедет к клиенту подготовленным, например, имея на руках образцы товаров компании или же, изучив особенности деятельности компании клиента. Таким образом образовываются личные коммуникации, завязываеются личные взаимоотношения менеджера с клиентом и повышается лояльность к компании.

Зарплата этого менеджера должна зависеть только от результатов продаж по закрепленным за ним клиентам.

Кроме того, можно начислять ежемесячный бонус за привлечение новых клиентов в виде дополнительного фиксированного процента от продаж клиенту в течение определенного срока.

---