Файл: Управление ростом бизнеса (теоретические аспекты управления ростом бизнеса).pdf

Интересно, что если большой трафик на трассе работает в пользу кафе, то в городе ситуация другая. Высоко загруженная дорога — не всегда лучшее место для размещения автокафе: люди боятся потерять свое место в пробке.

Собственно, основная часть инвестиций необходима на благоустройство участка автокафе и строительство небольшого павильона, оборудование кухни. В зависимости от региона понадобится 4,5–5 млн руб.: 1,8 млн будет стоить постройка объекта, 1,4 млн — оборудование, 550 тыс. — паушальный взнос, 250 тыс. — первоначальный закуп, 1–1,5 млн уйдет на благоустройство участка (асфальтирование, отсыпка, подводка коммуникаций, освещение).

Открытие первого автокафе требует серьезной работы по привлечению клиентов, работы на узнаваемость бренда, поэтому ежемесячные роялти для первого заведения сети в регионе составляет 2% от оборота в месяц. По мере роста числа кофеен в сети увеличивается и сумма роялти, но не более 5%.

Как и многие компании, сеть автокафе Coffee Machine развивается за счет кредитов. Это рискованно, здесь требуется постоянный контроль в финансовом вопросе, но к сожалению, без кредитов не было бы развитой сети кофеин по всей стране. Уверенности компании придает в том числе прибыльная собственная и франшизная сеть. Вложения в земельные участки менее рискованные, поскольку это актив, который легко оценивается банком и практически никогда не падает в цене.

Кроме того, есть реально действующие государственные инструменты поддержки — региональные гарантийные фонды, в частности. Компания активно пользуется гарантиями Фонда Приморского края, которые позволяют увеличить сумму залога и, соответственно, размеры кредитования в четыре раза. Сейчас используется «плечо» гарантийного фонда для покупки еще одного участка. На сегодняшний день это самая действующая и самая удобная схема кредитования для малого бизнеса.

Основной риск – при таком активном развитии — обеспечить одинаковое качество на всех объектах. Нет ничего сложного, если ты открыл свое кафе, которым сам управляешь. Конечно, если собственник бизнеса находится на месте, то и качество соответствует.

Когда начинаешь развиваться, строить сеть, приходится выстраивать систему и это самое сложное.

Большую часть времени руководства компании занимает выстраивание именно системы, например, системы контроля качества. У компании Coffee Machine проходит много проверок:

• проверка тайным покупателем минимум раз в неделю,
• проверка санитарного состояния различными людьми, также существуют чек-листы, которые проверяют в любое время дня и ночи.

---

Поэтому не каждый франчайзи справляется даже с одним пит-стопом и решает продать бизнес.

Если год назад компания развивалась экстенсивно, буквально хватала участок с пол-оборота, то сейчас стараются ставить объекты на перспективу, которые будут приносить оборот от 2 млн в месяц.

Дело в том, что чем меньше оборот, тем сложнее поддерживать достойный уровень качества. Чтобы его поддерживать, должен быть постоянный поток людей и соответственные зарплаты сотрудников.

Последние полгода мы начали выделять бюджет на продвижение. Началось все с соцсетей, затем появилась реклама в кинотеатре, но лучшая реклама – это сарафанное радио.

Где бы Coffee Machine не делали рекламу, эффективность очень низкая, как сообщает сам глава компании. Лучше ресурсы вложить в качественное внутреннее развитие, чем в рекламу, так как если по рекламе приедет много людей, а компания не сможет справится с объемами это повлечёт массу негатива клиентов и качество продукции в том числе.

Когда в России было введено продуктовое эмбарго, а после и девальвация рубля сыграла злую шутку с предпринимателями, компании пришлось мириться не только с ростом цен на импортные товары, которые априори невозможно заменить, например, кофе, но и подстраиваться под поставщиков, которые пользовались ситуацией и повышали цены на отечественные продукты. Тогда руководство компании приняло решение сдерживать рост цен, сохраняя их максимально на прежнем уровне. Приходилось искать других поставщиков, но количество поставщиков во Владивостоке ограничено, тяжело найти продукты заданного уровня качества, но при этом дешевле.

Сейчас компания самостоятельно возит продукты из Москвы, здесь они дешевле. В ближайшее время планируется построить морозильные мощности для того чтобы возить рефконтейнерами. За счет этого сдерживать рост цен. Эта идея возникла, после открытия автокафе в Санкт-Петербурге. Руководство компании поняли, что там цена на продукцию в полтора раза ниже, чем в Приморском регионе. Так же это хороший способ снизить издержки и во всем Приморском регионе, где зародилась сеть.

Что касается продуктового эмбарго, то было шоком, когда начали расти цены не на импортные продукты, а российские. Это было неприятно. Но сейчас ситуация выравнивается. Некоторые цены снижаются.

По статистике около 80% бизнесов новооткрытых закрываются в течение первых 5 лет, даже меньше. Бизнесмен пожелавший начать свой бизнес, купив франшизу жертвует частью своей самостоятельности, ему будут диктовать правила работы, но взамен получает готовую концепцию, которая 100% работает. Сеть автокафе Coffee Machine существует около 5 лет, и все объекты за исключением двух новых — прибыльные. Это подтверждает то, что эта концепция работает.

---

Сейчас руководство компании ужесточает договоры по франшизе, потому что желающих много. А если договор нежесткий, то в дальнейшем работать тяжело. Человек впадает в крайности, пытается делать что-то сам, но не всегда это получается хорошо. Иногда это бросает тень на всю сеть.

На текущей момент с ростом сети для эффективной работы всей сети в целом и конкретного одного вновь открывающегося филиала выстроен целый отдел по работе с франчайзи. Ведь зачастую люди, которые покупают ее, не имеют опыта работы в бизнесе, им приходится объяснять все.

Как открыть фирму, подать налоговые декларации, нанимать персонал, даже как провести собрание с персоналом. Поэтому работа в этом направлении довольно большая. Но этот путь лучше еще по одной причине. Человек, который купил франшизу, вложив в нее свои средства, заинтересован в работе. А если у вас все объекты свои, вам неизбежно придется выстраивать огромную бюрократическую структуру, чтобы все контролировать.

Проведенный анализ внешней и внутреннейсреды позволяет сформировать SWOT-анализ. Посредством проведения SWOT-анализа мы можем определить правильность выбранной стратегии развития и скорректировать свою деятельность.

Итак:

• Strengths (сильные стороны) - автоматизированная диспетчерская служба, которая оказывает тотальную поддержку в решение сложных организационных процессах, а так же в самых простых и индивидуальных вопросах, в плоть до проведения собраний в конкретном филиале. Квалифицированное руководство, ведение франчайзи в течении всего цикла до момента самостоятельной работы. Стимулирование постоянных клиентов (подарки, акции, накоп. система). Предложение качественной продукции по привлекательной цене. Выход на новые рынки, расширение филиальной сети. Укрепление конкурентных позиций; Создание учебного центра по подготовке кадров.
• Weaknesses (слабые стороны) - множество проблем: как минимум раз в месяц отправлять в филиальную сеть проверяющего, а это тратта денег, нужно иметь не одного управляющего, а еще людей, которые будут контролировать этого управляющего, нужны дополнительные администраторы, тайные покупатели и так далее. Нестабильность коллектива; отсутствие целенаправленной маркетинговой программы; использование различных видов рекламы для продвижения услуг; привлечение инвестиций (лизинг). Анализ показывает, что в первую очередь необходимо опасаться угрозы сокращения доходов, т.к. предприятие находится на самофинансировании и его рекламная деятельность полностью зависит от его доходов. Также требуется уделять внимание такой угрозе, как появление новых конкурентов, внимательно и ответственно подходить к её устранению, путем привлечения клиентов новыми услугами и стимулирующими приемами.
• Opportunities (возможности) – расширение филиальной сети, позволяет повысить узнаваемость бренда, увеличение пассивного дохода, активность госсударства в поддержке легальных участников; Сопровождение на каждом этапе, обучение, известная марка, готовое меню, подобранное оборудование и опыт сети, в которой нет убыточных автокафе. Увеличение доходов за счет увеличения разнообразия предоставляемых услуг.
• Threats (угрозы) - Угроза утечки кадров имеет место быть в связи с жесткой конкуренцией. Коммерческие риски; договорной; корпоративный; интеллектуально – правовой риск. Нужно отметить, что при заключении договора коммерческой концессии риск возникает у обеих сторон как у франчайзера, так и у франчайзи. Первый вкладывает деньги в развитие всей сети и рискует их потерять или же упустить прибыль, если хотя бы один из его партнёров начнёт вредить репутации компании, нарушать технологические процессы, корпоративный этикет и т. п. Также франчайзера могут обмануть, украсть разработанную схему, выйти из бизнеса и открыть своё собственное дело. Ко всему перечисленному ранее стоит также добавить, что франчайзи во многом зависит от франчайзера. Если тот решит закрыть всю сеть, то предпринимателю в таком случае придётся многое начинать с нуля. А если франчайзер примется вести себя так, что это повредит репутации, то пострадают все его партнёры.

---

Слабые стороны компании: Развитие профессионализма у действующего персонала.

Рекомендацией в решении данного вопроса будет являться: усиление и корректировка процесса. Хоть реформы компании и могут привести к улучшениям, но постоянные изменения в организации требуют постоянного контроля и корректировки.

Создание потребности в реформах очень важно для поддержания импульса, необходимого для того, чтобы предлагаемые руководством изменения стали реальностью. Рассмотрим несколько способов, как это можно обеспечить:

• рассказать, как проблемы, с которыми сталкивается организация, будут напрямую влиять на людей, если реформы не будут внедрены;

• обсудить сложившиеся обстоятельства на рынке или политические предпосылки, которые делают изменение приоритетом, а не просто корпоративной директивой;

• убедится, что линейные руководители доносят информацию в правильном направлении и не приуменьшают сложившиеся обстоятельства для грядущих изменений;

• обсудить преимущества изменений, а также последствия их отсутствия и не забывать записать причины, по которым оставаться на месте не вариант;

• предоставить информацию из разных источников. Некоторые будут верить статистике, другие реагировать на реальную историю. Кто-то доверяет статистике, предоставленной организацией, а кто-то верит внешним источникам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

История любого удачного бизнеса всегда незамысловата. Это история о том, как умный человек встречает хорошую идею. Сегодня сеть автокофеен Coffee Machine — молодая быстроразвивающаяся компания из Владивостока, к концу 2018 года подошедшая к годовому обороту в миллиард рублей (графики 1 и 2). Это сеть, которая состоит из 55 объектов, готовящих качественный кофе и сытные завертоны в Приморском крае, Хабаровске, Амурской и Иркутской областях. Недавно начала работать франшиза в Краснодаре. В скором времени ожидаются Сахалин и Камчатка. ЛУТЧЕНКО Дмитрий – генеральный директор сети дорожных кофеен Coffee Machine.

Развитие бизнеса в данной компании идёт по следующему принципу:

• С каждым новым соискателем франшизы сначала проводится тщательное собеседование — действительно он хочет серьезно заниматься развитием своего бизнеса или просто подарить «павильончик» жене, чтобы ей было чем развлечься. Был случай, когда позвонил удачливый бизнесмен и развязно заявил, что у него есть свободный участок земли и он хочет на нем что-то замутить для дочери, чтобы ума в делах набиралась. Ему деликатно отказали.
• Затем следует этап первоначальных инвестиций. На пустой обочине поставить объект «под ключ» стоит 5,5 млн рублей. В эту сумму входит (цены указаны средние по Приморью): 1,8 млн рублей — постройка объекта «под ключ» (павильон и хозблок); 1,4 млн — внутреннее оборудование; 550 тыс. рублей — взнос за франшизу; 250–300 тыс. — первоначальные закупки. Еще от 800 тыс. до полутора миллионов уходит «на землю» — взять неблагоустроенный участок, отсыпать, заасфальтировать, прорыть септик, подвести электричество и прочие земляные работы. При этом окупаемость этого бизнеса, судя по данным работы в Приморском крае, — 1,2–1,5 года.
• Затем новый франчайзи должен найти участок. Головной офис помогает в этом удаленно — он может обзвонить всех риелторов, кадастровых инженеров, «выдать в топ» медиапространства объявления о поиске участка. Требования незамысловатые: участок у дороги с плотным транспортным потоком. Следом вступает в действие юридический отдел. Он ищет хозяина, запрашивает документы, просчитывает возможные риски.
• После этого начинается обучение менеджера — он три недели стоит на точках, крутит завертоны, варит кофе, ведет кассу и бухгалтерию, расписывает смены. Только после этого он уезжает домой и подбирает персонал. От момента подписания договора и всех проплат до этой точки невозврата проходит в среднем три месяца. В это время готовится десант. Региональный директор за две недели до открытия новой торговой точки прилетает в этот город и вместе с менеджером работает со стажерами, проверяет поставщиков, готовит открытие, а потом еще две недели остается на точке, контролируя ход работы запущенного объекта.

---

Вот стоит на обочине пит-стоп. Как высчитать его успешность, рентабельность, доходность места? Как утверждает внутренняя статистика Coffee Machine, точка безубыточности наступает при количестве 2600 чеков в месяц, 90 чеков в день, четыре чека в час (чек — один заказ). Подсчитано, что момент окупаемости в Приморье: Владивосток — 14,5 месяца, Артем — 13,4 месяца, Находка — 22 месяца, Уссурийск — 19,2 месяца.

При этом существует зависимость выручки от благоустройства прилегающей территории. Например, точка с маленькой парковкой и территорией в среднем делает 135 чеков, а точка с хорошей благоустроенной территорией — 260 чеков в день. Но есть и неочевидные закономерности. Самая маленькая точка в Вольно-Надеждинском (7000 жителей), но расположенная на оживленной трассе, делает выручку всего на 25% ниже «топовой» точки во Владивостоке (600 тыс. жителей).

Интересно, что соотношение продаж еды и напитков составляет треть на две трети (то есть суммарно, на все точки Приморья, за едой приезжает 30,6% клиентов, а за напитками — 69,4%). За смену (12 часов) один сотрудник обслуживает в среднем 31 гостя.

Подсчитана динамика изменения продаж при появлении второй точки на том же потоке трафика. При открытии второй точки на том же направлении прибыль первой точки уменьшается в среднем на 25%, но в течение года этот показатель выравнивается до начального уровня. И позже обе точки прирастают в выручке, поскольку сеть развивается и узнаваемость бренда становится выше.

В год открытия первого объекта на автозаправке «Бензо» компания Coffee Machine получила выручку в размере 7,457 млн рублей. В следующем, 2012-м, открыли еще один объект, и выручка удвоилась, составив по итогам года 16,579 млн рублей. А уже в 2013 году шесть работающих торговых точек принесли компании 55,234 млн руб. К концу 2014 года количество объектов снова удвоилось — 13 торговых точек заработали за год почти 133 млн рублей. После этого рост выручки находился в прямой зависимости от вновь открывшихся «домиков». 2015 год — 18 объектов, 204,5 млн, 2016-й — 353,5 млн с 28 точек продаж. В 2017 году выручка компании достигла 603,3 млн рублей, а франшиза разрослась до 43 объектов. По итогам только что закончившегося года выручка Coffee Machine достигла почти миллиарда и в абсолютных цифрах составляет 906 425 тыс. рублей.

В период пандемии произошло выявление ещё одного аспекта, который указал на слабую сторону Coffee Machine: Остановка деятельности в период пандемии в большинстве филиалах.

---