Файл: Процессный подход к менеджменту.pdf

Введение

В наше время процессный подход к менеджменту является неотъемлемой частью любого бизнеса. Каждая компания регулирует последовательность исполнения работ, функций, операций, направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя.

Любая предпринимательская деятельность стремится к получению прибыли. В условиях рыночной экономики предприятие должно постоянно повышать свой потенциал – предполагаемый уровень получения прибыли в будущем. Целью исследования является понимание необходимости процессного подхода к менеджменту в любом бизнесе и доказательство, что данный процесс до сих пор актуален.

Объектом моего исследования будут огромные корпорации и одни из самых популярных, а также небольшие компания по производству.

Предметом моего исследования будут: анализ эффективности работы в компаниях с использованием процессного подхода, требования к процессам и также опыт компаний в управлении.

Задача исследования, вытекающая из цели – это проверить выгоден ли процессный подход к менеджменту для бизнеса и нужен ли он.

3

Глава 1. Содержание и специфика процессного подхода к менеджменту

1.1. Возникновение и история развития процессного подхода к менеджменту

Процессный подход важнейший признак совершенного управления. Этот подход используется в качестве базового в международных стандартах ИСО серии 9000:2000. В концах 60-х годов была разработана методология структурного анализа и проецирования сложных систем SADT .

На рынке методология SADT появилась в 1975 г. Позже этот подход к описанию процессов был представлен в виде Федерального стандарта США под названием IDEFO . Большой интерес к процессам появился после публикаций Д. Чампи , М. Хаммера и др. в середине 80-х. В 1988 г. процессный подход был включен в модель премии Малкольма Болдриджа, а в 1991 г. - в модель совершенного бизнеса Европейской премии по качеству.

Процессом называют совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которая преобразует входы в выходы (ИСО 9000 2000). Выход процесса (продукт) обладает ценностью для потребителя. Когда говорят о процессном подходе, имеют в виду прежде всего то, что управление процессом и каждой из входящих в него работ (деятельностью, подпроцессом, процессом второго или последующих уровней или функцией) происходит с применением особых методических приемов, достаточно хорошо разработанных и позволяющих исключить многие ошибки.

---

Горизонтальную структуризацию производственной деятельности в виде последовательности операций по изготовлению товара, т.е. как некоторого процесса, можно обнаружить еще у А. Смита (XVIII в.), который показал объективность выделения специализированных производственных операций в составе производственного процесса как определенной последовательности действий. При этом Смит утверждал, что массовое производство требует новых организационных формы и новых методов работы. В своей основополагающей работе «Исследование о природе и причинах богатства народов», Смит признал, что разделение труда имеет важное значение для повышения производительности труда работников. Наблюдая работников небольшой мануфактуры во Франции, он заметил, что работники, выполняющие отдельные операции могут произвести гораздо больше, чем

4

рабочие, выполняющие все операции производства конечной продукции. Смит установил, что увеличение производительности было связано с более высоким уровнем освоения и скорости выполнения поставленных задач каждым работником и экономией времени за счёт исключения переключений с одной задачи на другую. Адам Смит ввел понятие трудовой специализации, что потребовало определения ролей и задач, выполняемых различными лицами. Это является базисом бизнес-процессов, охватывающих несколько физических лиц. Следующие революционные изменения в процессном управления связаны с работами Фредерика У. Тейлора и Генри Форда.

На рубеже XIX и XX столетий в характере производства произошли крупнейшие сдвиги. Прежде всего, резко возросли его масштабы и концентрация. Появились предприятия-гиганты, на которых были заняты тысячи, а порой и десятки тысяч рабочих и инженеров, применялись дорогостоящее оборудование, сложнейшие технологические процессы, основанные на последних достижениях научно-технической мысли. Для их обслуживания требовались уже образованные и грамотные люди, сознательно и заинтересованно относящиеся к своему труду и его результатам. В этих условиях стало необходимо коренное изменение модели управления производством, внедрение иных организационных структур, схем подчиненности, строгое соблюдение технологий, точность выполнения заданий, обоснованное стимулирование и т.п. Вдохновленный введением массового производства, инженер Фредерик Уинслоу Тейлор, развил идею трудовой специализации Смита введением научного метода и измерения производственных процессов. Он систематизировал изучение поточного метода организации труда, разбивая производственные задания на более мелкие операции и определяя способы их более быстрого выполнения В своей книге, «Принципы научного менеджмента» (The Scientific Management, 1911), Тейлор подчеркнул необходимость корпоративного труда для устранения неэффективности производства и улучшения разделения труда. Концепции научного управления Тейлора и разделения труда применяются также к управленческим функциям. По его мнению, управленцы необходимы для координации различных работ, выполняемых отдельными работниками. Сюда же входит ответственность менеджеров контролировать и мотивировать работников для выполнения своих задач. В иерархии управления, Тейлор выделял специалистов для выполнения отдельных функций: бухгалтерский учёт, кадровое обеспечение, продажи и производственные функции в рамках организации. Организационные

---

5

концепции Тейлора были широко приняты корпорациями и применяются и в настоящее время. В 1991 году процессный подход был включен в метод совершенного бизнеса Европейской премии по качеству. Сегодня процессный подход – это, пожалуй, самый мощный инструмент TQM. Концепция реинжиниринга (реорганизации) компании, предложенного М. Хамме‑ром и Д. Чампи, предполагает постижение действующего процесса; перепроектирование процесса, направленное на исключение операций, не добавляющих ценности в продукт. Этот подход очень близок идеям Ф. Тейлора, высказанным им в 1920‑х годах. Для организации рационального производства, по его мнению, необходимо:

• изучение задачи и анализ действий, требуемых для ее выполнения;

• описание и измерение времени выполнения каждого действия (его хронометраж), анализ составляющих усилий;

• устранение всех лишних и неправильных действий;

• соединение всех оставшихся необходимых действий в новую логическую последовательность.

Очевидна близость этих подходов. Недаром П. Друкер писал: «На протяжении последних ста лет каждый новый метод <…> основывался на принципах Ф. Тейлора, как бы рьяно авторы этих методов ни превозносили отличия собственных систем от тейлоровской».

Б. Гейтс так сформулировал основные этапы развития менеджмента компаний в последние годы и в ближайшем будущем: «Если в 80‑е годы все решало качество, а в 90‑е – реинжиниринг бизнеса, то ключевая концепция нынешнего десятилетия – скорость». Процессный подход к менеджменту способствует созданию гибких, динамичных компаний, быстро реагирующих на изменения рынка.

6

1.2. Основные характеристики процессного подхода к менеджменту

Для определения процессного подхода к управлению необходимо рассмотреть так называемый цикл PDCA. Этот цикл управления традиционно носит название «цикл Шухарта-Деминга».

Рис. 1

Цикл Шухарта-Деминга включает 4 шага: планирование процесса (Plan), выполнение процесса (Do), анализ показателей эффективности процесса (Check), корректировка процесса (Act).

Базовые требования процессного подхода, сформулированным в МС ИСО 9001:2000. Особенности построения МС ИСО 9001:2000 позволяют применить его в любой сфере деятельности, при управлении любой организацией. Требования к описанию процессов можно выделить в несколько основных моментов:

---

1. Система управления складывается, как минимум, из двух уровней. Управленческие решения принимают:

а) высшее руководство («первое лицо»);

б) владелец процесса - руководитель, отвечающий за эффективность процесса;

2.Система управления основана на обязательных регламентированных обратных связях, описанных в цикле PDCA.

3. Все этапы цикла PDCA выполняются по регламентам.

7

4. При проведении анализа используются четыре основных потока информации:

а) показатели процесса;

б) показатели продукта;

в) показатели удовлетворенности потребителя;

г) результаты аудитов процессов;

5. Стандарт требует установить эти показатели, методики сбора, обработки информации, границы показателей для нормального хода процесса и критерии для принятия корректирующих действий. Управленческое решение об изменении регламентов или ресурсов должно приниматься на основании строгих фактов.

6. Необходимо назначить ответственных - владельцев процессов, которые управляют процессами, отвечают за их результативность и обладают необходимыми ресурсами и полномочиями. Их взаимодействие должно быть определено и формализовано.

7. Принцип PDCA тиражируется на нижние уровни управления (принятия решения), если это целесообразно.

При внедрении процессного подхода к управлению используются следующие методики:

создания сети бизнес-процессов;

определения владельцев бизнес-процессов;

моделирования (описания) бизнес-процессов;

регламентации бизнес-процессов;

управления бизнес-процессами на основе цикла PDCA;

аудита бизнес-процессов.

Ключевыми моментами для внедрения процессного подхода к управлению являются:

1) определение и описание существующих бизнес-процессов и порядка их взаимодействия в общей сети процессов организации;

8

2) четкое распределение ответственности руководителей за каждый сегмент всей сети бизнес-процессов организации;

3) определение показателей эффективности и методик их измерения (например, статистических);

4) разработка и утверждение регламентов, формализующих работу системы;

5) управление ресурсами и регламентами при обнаружении отклонений, несоответствий в процессе или продукте или изменений во внешней среде (в том числе изменение требований заказчика).

Процессный подход позволяет оптимизировать систему корпоративного управления, сделать ее прозрачной для руководства и способной гибко реагировать на изменения внешней среды. При внедрении процессного подхода регламентируются:

---

- порядок планирования целей и деятельности;

- взаимодействие между процессами и подразделениями организации;

- ответственность и полномочия владельцев процессов и других должностных лиц;

- порядок действий сотрудников в нештатных ситуациях;

- порядок и формы отчетности перед высшим руководством;

- система показателей, характеризующих результативность и эффективность деятельности организации в целом и его процессов;

- порядок рассмотрения результатов деятельности и принятие управленческих решений по устранению отклонений и достижению плановых показателей.

9

Выводы по главе 1

Большинству компаний не удается добиться серьезных долгосрочных результатов путем организационных перестановок и повышения интенсивности труда исполнителей. Часто руководители компаний принимают решение обратиться к профессиональным консультантам. Руководство и специалисты начинают поиски консалтинговой фирмы, которая смогла бы помочь в этом вопросе. К сожалению, рекомендации консультантов слишком часто носят общий характер, и их выполнение не приносит желаемого результата. Именно поэтому руководителям предприятия следует освоить методики процессного управления самостоятельно и при осуществлении изменений в организации опираться преимущественно на собственные силы.

В рамках системы процессного управления должны рассматриваться все процессы предприятия, причем реальные процессы, а не искусственно обособленные от деятельности. «Реальность» процессов достигается путем привязки сети (системы) процессов к функциональным подразделениям предприятия.

Противопоставление «функциональной» и «процессной» организации является некорректным. Неправильно было бы утверждать, что в иерархически построенной организации нет процессов. Они есть в любой организации. Вопрос лишь в том, обеспечит ли существующая система управления устойчивое, в заданной владельцами степени рентабельное функционирование предприятия в определенной перспективе. Если нет, то нужно что-то менять, причем, в первую очередь – в системе управления. Процессный подход в данном случае является базовым средством в наборе важнейших инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления. Привязав процессы к функциональным подразделениям, можно добиться следующего:

• • однозначного определения границ процессов (по входам/выходам, выполняемым функциям подразделений);
  • однозначного определения взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия;
  • однозначного определения владельцев процессов, отвечающих за результативность и эффективность каждого процесса.

---