Файл: Процессный подход к менеджменту.pdf

Процессная структура компании (при которой иерархия функциональных подразделений заменяется иерархией межфункциональных бизнес-процессов, возглавляемых руководителями или координаторами процессов и выполняемых процессными командами) как нельзя лучше отвечает требованиям экономики XXI века.

Во-первых, процессная структура значительно повышает управляемость компании (в силу более наличия руководителя каждого процесса, несущего единоличную ответственность за результат выполнения бизнес-процесса).

Во-вторых, поскольку процессы обмениваются конечными продуктами, а не «полуфабрикатами» (в отличие от функциональных подразделений), появляется возможность ввести

систему «внутреннего хозрасчета» и «внутреннего предпринимательства» (что в традиционной структуре не удавалось эффективно сделать в течение десятков лет).

18

Это не только упрощает разработку эффективной системы компенсации сотрудников, так как становится более понятным вклад каждого сотрудника в «общее дело» (особенно в сочетании со стоимостным подходом к управлению), но и позволяет резко повысить производительность труда сотрудников.

Кроме того, при переходе к процессной структуре компании как вертикальные, так и горизонтальные взаимоотношения строятся по системе «заказчик-подрядчик» - гораздо более здоровой, чем вертикальные отношения «начальник-подчиненный» и горизонтальные меж-функциональные отношения «корпоративной ксенофобии» («ты не из нашего отдела»).

Это позволяет перевести внутрикорпоративные отношения на чисто экономическую основу (прочно привязанную к основополагающей цели бизнеса - созданию стоимости - богатства акционеров), что дает возможность ликвидировать как разрушительные интриги (когда кристально ясно, кто что делает и «кто сколько стоит», интриги становятся бессмысленными), так и принятие решений и конфликты на основе эмоций (которые немедленно подавляются беспристрастным анализом бизнес-процессов и их стоимостных моделей).

При этом возможность административного вмешательства сохраняется (в силу сохранения управленческой иерархии, только теперь уже бизнес-процессов и единоличных правах и ответственности руководителя/координатора/ «владельца» бизнес-процесса). Но теперь эта возможность реализуется только тогда, когда она действительно необходима (по статистике, примерно в 10-20% случаев), в полном соответствии с концепцией «управления по отклонениям», которая также может быть в полной мере реализована лишь в процессной структуре компании.

Оставшиеся 80-90% решений вполне могут принимать исполнители - команда процесса, так как в новой структуре они обладают вполне достаточными ресурсами и стимулами к принятию самостоятельных решений (а в силу резко возросших требований к скорости ведения бизнеса исполнители и так вынуждены будут принимать 80-90% решений - времени на «включение» менеджмента в процесс принятия решения в XXI веке просто не будет или уже нет).

В результате резко снижается потребность в менеджерах среднего звена, а высшее руководство получает долгожданную свободу от рутины.

18

Исполнители же, принадлежащие к различным функциональным подразделениям, начинают говорить на одном языке и чувствовать себя членами одной команды и одного процесса (который, в конечном итоге, является процессом создания стоимости в компании), что навсегда устраняет разрушительные функциональные барьеры между подразделениями.

Выводы по главе 2

Иными словами, в процессной системе управления компанией сотрудникам ставятся цели и задачи (что должно быть сделано), устанавливается система материальной компенсации, которое делает экономически выгодным для сотрудников достижение поставленных целей и задач; система ограничений, за которые сотрудник не имеет права выходить в процессе достижения целей (разумеется, такая система должна быть оптимальной и экономически обоснованной); а также система контроля и «реагирования на внештатные ситуации», которая позволит менеджменты или специальным «группам быстрого реагирования» максимально оперативно вмешаться и либо предотвратить, либо быстро разрешить внештатную ситуацию с минимальными финансовыми потерями для компании.

19

Заключение

Вся суть процессного подхода к менеджменту строится на понимании того, что деятельность компании – это совокупность бизнес-процессов. Предприятие, как и бизнес-процесс, получает на входе информацию, материалы, деньги и перерабатывает их с использованием внутренних ресурсов (люди, фонды, средства) применяя технологии при управленческом воздействии, получая на выходе продукт, способный удовлетворить потребителя.

Принципы методологии процессного подхода к управлению предприятием основываются на определении бизнес-процесса. Среди них:

• ориентация на потребителя процесса;
• ориентация на достижение результата процесса, а не деятельности отдельного подразделения;
• приоритетность процессов, которые добавляют стоимость, сочетание постоянного и прорывного совершенствования на основе измеримости процесса;
• объединения персонала в команды процессов.

Таким образом, предприятие и подразделения, которые в нем существуют, группируются согласно и в соответствии с функцией, которые они выполняют в рамках цепочки создания ценности для потребителя (конечного потребителя).

Концепциями, согласно которыми предлагается управление бизнес-процессом как единым целым, который выполняется взаимосвязанными подразделениями предприятия, являются концепции всеобъемлющего управления качеством (TQM - Total Quality Management) и непрерывного улучшения бизнес-процессов (CPI - Continuous Process Improvement). Эти концепции предполагают постепенное эволюционное совершенствование бизнес-процессов. По определению Дж. Харрингтона: "Улучшение бизнес-процессов (Business Process Improvement) - это методология, основанная на пошаговом совершенствовании административных и вспомогательных процессов с помощью таких подходов, как:

• методика быстрого анализа решения (FAST);
• бенчмаркинг процесса (Process Benchmarking);
• перепроектирование процесса;
• реинжиниринг процесса (RBP).

20

Особого внимания в разрезе управления бизнес-процессами и осуществления их оптимизации заслуживает бенчмаркинг. Исследование наиболее популярных инструментов управления (Management Tools) 2011 года, которое проводит консалтинговая компания Bain&Company, начиная с 1993 года ежегодно, указало, что именно бенчмаркинг является наиболее популярным инструментом в управлении компанией сегодня. Реинжиниринг бизнес-процессов входит в ТОП-20 инструментов управленцев по использованию.

Многие руководители предприятий, которые работают, используя функциональный подход к управлению, зачастую не понимают, зачем им что-то менять, описывать ключевые бизнес-процессы  предприятия, если «и так все работает», «кадры решают все», «мы так 20 лет работаем и прибыльны».

Для того чтобы понять, почему процессный подход к управлению предприятие и его внедрение жизненно необходимы украинским предприятиям, стремящимся повысить собственную эффективность, мы подготовили таблицу сравнения функционального и процессного подходов. Данное сравнение основывается на и собственном опыте консультирования компаний и анализе работ таких признанных ученых в сфере процессного управления, как Репин В., Беккер Й., Андерсен Б., Давенпорт Т., Массааки И., Норсдайк Ф., Робсон М., Ротер М. и др..

Ниже приведена таблица со сравнительной характеристикой каждого из подходов по ключевым отобранным параметрам.

21