Файл: Корпоративная культура организации.pdf

И соответственно она обладает большим влиянием на поведение членов организации [7].

Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единодушием в мнении сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает.  Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации [8].

Стили управления и модели корпоративной культуры

2.1. Стили управления в корпоративной культуре

Для обеспечения связи работников и выполнения ими поставленных задач, для интеграции и синхронизации деятельности в рамках одной компании, руководители. Как правило, придерживаются определенного стиля в управлении. Под стилем подразумевается комплекс приемов управления, особенность поведения руководства и его отношение к сотрудникам для достижения определенного результата [9].

Самыми распространенными и наиболее применимыми признаны три стиля: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый их них имеет определенные характеристики и формы, указанные в таблице 1 [10].

Таблица 1. Параметры использования стилей управления в корпоративной культуре управления

Стиль управления в корпоративной культуре должен меняться с ростом профессионального мастерства, опыта подчинённых, с изменением корпоративной культуры и конкретной ситуации, в которой находится организация.

2.2. Классификации моделей управленческих культур

Среди множества различных классификаций кросскультурных моделей организации самой интересной и наиболее применимой относительно современных реалий принято считать классификацию разработанную голландским ученым Ф. Тромпенаарсом в содружестве с американским иссле­дователем-консультантом Ч. Хэмпдэном-Тернером.

В основу их модели были заложены отношения различных деловых культур к таким параметрам организации, как:

• степень централизации управления и дистанция власти
  (предпочтение при решении дилеммы: иерархичность - эгалитаризм);
• степень формализации управленческих функций (дилемма: формальная - неформальная структуры или, что почти то
  же самое, культура с высокой степенью избежания неопределен­ности, с низкой степенью избежания неопределенности);
• целевая направленность деятельности (дилемма: ориентация на личность и межличностные отношения - на решение
  задач и достижение целей).

В зависимости от предпочтений при решении дилемм вы­деляются следующие четыре основные модели организацион­ной (управленческой) культуры: «Управляемая ракета», «Ин­кубатор», «Эйфелева башня» и «Семья»

Модели культуры «Инкубатор» и «Управляемая ракета» относятся к эгалитарным культурам, где расстояние между верхними и нижними этажами управления невелико и, следовательно, дистанция власти и степень централизации низки. Напротив, модели культуры «Семья» и «Эйфелева башня» являются иерархичными с ограниченным делегированием власти и отличаются высокой степенью централизации в управлении.

Степень формализации низка в «Семье» и «Инкубаторе» и, напротив, высока в «Управляемой ракете» и «Эйфелевой башне».

- С точки зрения целевой направленности модель культуры «Инкубатор» в наибольшей степени ориентирована на развитие личности. И, как следствие, важнейшим аспектом мотивации для работника здесь выступает возможность профессионального роста и самореализации, совершенствования и самовыражения. (Это соответствует, как известно, самому высокому уровню потребностей по А. Маслоу).

- «Управляемая ракета». Возможность работать 24 часа в сутки и добиваться технологических прорывов ценится не меньше материального вознаграждения. Управление изменениями происходит без напряжения, поскольку необходимость постоянного изменения заложена в парадигму существования компании. Функции легко делегируются и принимаются в коллективе единомышленников-профессионалов .

Являясь примерно в той же степени эгалитарной, «Управляемая ракета» ориентируется не только и не столько на развитие личности сотрудников, сколько на достижение конкретной цели и результата (task and target oriented). Причем, достижение результата происходит за счет объединения группы экспертов-специалистов в одной команде (teamwork). Наиболее эффективно действующей моделью мотивации здесь является плата за результат.

- Хотя модель деловой культуры «Эйфелева башня», так же как и модель «Управляемая ракета», ориентируется на достижение определенной цели, ключевыми словами, а следовательно, и стержнем управленческой системы здесь являются не «цель», «задача» или «проект», а термины «структура», «система» и «функциональные обязанности». Иначе говоря, как или каким путем достигнуто, здесь часто значит больше, чем то, что достигнуто.

Важнейшими характеристиками модели является четкое структурирование этажей властной вертикали, определение роли каждого работника, жесткая субординация и тщательный контроль за исполнением детально прописанных функциональных обязанностей, недопустимость «прыжков через этаж» при решении вопросов.

Делегирование полномочий увязывается с функциональными обязанностями. Попытки их спонтанного перераспределения пресекаются. Тщательное исполнение спущенных сверху заданий и возложенных руководством функций учитывается и оценивается при оплате труда не ниже, а часто и выше, чем достигнутый результат.

- Так же как и в «Эйфелевой башне», работники компаний с моделью деловой культуры «Семья» ориентируются на испол­нение указаний свыше. Структура управления в этой модели в целом носит, пожалуй, еще более ярко выраженный иерархиче­ский характер. Однако на этом сходство и ограничивается. Ибо вертикаль власти в «Семье» сочетается с крайне низкой степе­нью функциональной формализации. Более того, несмотря на высокую степень иерархичности, власть в семье не столько «довлеет над работниками сверху», сколько формируется через них и существует благодаря их поддержке. Незыблемой является установка «процветание семьи равнозначно процвета­нию ее членов». И наоборот.

Обычно ожидается, что находящийся на верхней ступени властной пирамиды руководитель (своего рода отец се­мейства) — это не только менеджер, но и лидер, отличаю­щийся знаниями, опытом, жизненной мудростью и т.п.

Система в целом базируется на патерналистских установ­ках: инициатива и усилия подчиненных должны соответство­вать пожеланиям и приказам руководителя («отца»). Послед­ний, в свою очередь, черпает ответы на вопросы и принимает решения на основе неформальных намеков и подсказок «детей» и «родственников». Причем процесс обратной связи зачастую не осознается сторонами. Мудрость окончательного решения «отца» по большей части приписывается членами семьи исключительно его жизненному опыту, проницатель­ности,

Модель культуры «Инкубатор» в наибольшей степени ориентирована на развитие личности.

Модель культуры «Управляемая ракета» ориентируется не только и не столько на развитие личности сотрудников, сколько на Достижение конкретной цели и результата.

Модель культуры «Эйфелева башня» в качестве стержня управленческой системы рассматривает логически завершенную структуру и четкие функции.

Незыблемой основой модели культуры «Семья» является установка «процветание семьи равнозначно процветанию ее членов».

Если перенести теорию на практику, то очевидно, что любая модель корпоративной культуры несет в себе признаки других моделей. Во многом на формирование корпоративной культуры влияют такие факторы как национальная и религиозная принадлежность сотрудников, обычаи и традиции страны, климатические условия региона и множество факторов, никак не связанных с бизнесом и управлением организацией.

2.3. Содержание корпоративной культуры

Любая организация разрабатывает собственный план и структуру корпоративной культуры, которые влияют на поведение сотрудников на рабочих местах. Для полного понимания ценностей компании сотрудниками, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках компании. Принятие корпоративной культуры в целом должно происходить постепенно и только так можно добиться стабильности и успеха в развитии организации. Адаптация новых сотрудников также происходит через принятие корпоративной культуры компании.

М. Сухорукова в своей статье «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» выделяет три основные формы существвания корпоративных ценностей:

1) идеалы - выработанные руководством и разделяемые им обоб­щенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации;

2) воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотруд­ников в рамках организации;

3) внутренние мотивационные структуры личности сотрудников организации, побуждающие к воплощению в своем поведении и де­ятельности корпоративных ценностных идеалов [11].

Корпоративная культура в организации явление не стабильное. За время существования компании она подобно живому организму эволюционирует, вырабатывая свои ценности и поведенческие нормы.

Одни и те же модели поведения могут в одних компаниях поддерживаться, а в других отвергаться. Некоторые организации создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой.  Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны [6].

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется чаще всего через поведение работников компании. Важное значение имеет история становления организации, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции.

В некоторых компаниях за основу формирования корпоративной культуры берется идеология организации.

Идеология провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, задействованных в организации. Таким образом формируется фундамент для создания корпоративной культуры.

При том, что идеология внедряется, корпоративная культура прививается с помощью множества управленческих мер и приемов, которые работают по следующим векторам:

• постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;
• управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы;
• применение на всех уровнях управление единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;
• формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;
• целенаправленная работа с персоналом.

Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования корпоративной культуры.  Работа с персоналом организации включает в себя: