Файл: Производственная структура предприятия и пути её совершенствования.pdf

В ОАО "АвтоВАЗ" функциональная структура управления используется в обобщенной структуре, вспомогательном производстве и станкостроении.

Такой способ организации производства в определенной мере способствует устранению недостатков линейных и функциональных организационных структур и формирует так называемую линейно-функциональную структуру управления, предусматривающую функциональное разделение управленческого труда в подразделениях различного уровня с сочетанием линейных и функциональных принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут принимать свои решения через линейных руководителей (в контексте линейно-штатной структуры) или в рамках делегированных специальных полномочий доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на более низком уровне (в контексте линейно-функциональной структуры управления). Для эффективного функционирования организации с линейно-функциональной структурой управления важно иметь нормативные и регламентирующие документы, определяющие соответствие между обязанностями и полномочиями руководителей различных уровней и подразделений; соблюдение регламентации, особенно у первых руководителей и их заместителей, формирование рациональных информационных потоков, десцентрализация оперативного управления производством с учетом специфики работы различных подразделений. В ОАО "АвтоВАЗ" большинство структурных подразделений организовано именно по этому типу. Прежде всего, оптимально организована организация продаж автомобилей. Это было сделано путем приведения продукта как можно ближе к клиентам. АВТОВАЗ ввел единые отпускные цены и бесплатную доставку продукции в регионы.

- ОАО "АвтоВАЗ" повысил требования к предприятиям сервисно-сбытовой сети. Сегодня эти стандарты приближаются к современным мировым стандартам. Уже есть точки европейского уровня в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Тольятти, Перми, Тюмени, Воронеже, Ставрополе, Иркутске и Альметьевске.

-совершенствуется работа с клиентами по предоставлению полного спектра услуг. Развиваются новые формы продаж, в том числе кредитные, расширяется спектр предоставляемых услуг, в частности, вводится предоставление автопроката, страхование при покупке автомобиля.

-решается задача оптимального насыщения рынка запчастями-качественными, сертифицированными АвтоВАЗом.[ Официальный сайт Группа «АВТОВАЗ»]

2.3. Анализ производственной структуры ОАО «АвтоВАЗ»

АВТОВАЗ входит в Глобальный альянс Renault-Nissan , являющийся мировым лидером в автомобильной промышленности. К 2026 году компания планирует создать 12 новых моделей Lada и 11 рестайлингов, а также расширить опционы. Завод прошел путь от рождения идей и концепт-каров до массового выпуска готовой продукции АвтоВАЗом. Процесс сборки автомобиля осуществляется на пяти конвейерных линиях. Каждый автомобиль, выпускаемый на автозаводе, проходит обкатку на автомобильной трассе, состоящей из двух кольцевых трасс и отдельных участков с испытательной поверхностью. Автомобильный комплекс включает в себя следующие основные производственные мощности:

В состав производственных подразделений ОАО "АвтоВАЗ" входят:

-металлургическая промышленность (МТП);

-прессовое производство (прп);

-сборка и производство кузовов (UPC);

-механосборочное производство (МСП);

-производство пластмассовых изделий (ИЦП);

-опытно-промышленное производство (ОПП);

-изготовление пресс-форм и штампов (СПС)

В состав предприятия входят 185 цехов, в том числе 55 основных цехов, 96 вспомогательных цехов, 19 станкостроительных цехов, 16 научно - технических цехов, функциональные отделы. Производственная поддержка и техническое обслуживание сосредоточены в крупных специализированных цехах. Общая численность работников предприятия составляет около 160 тысяч человек. Из них 97,5 тысячи человек-это промышленный и производственный персонал. При этом средняя категория работников составляет 3,71 (в том числе основные - 3,36, вспомогательные -3,98), коэффициент смены металлорежущего оборудования в основном производстве составляет 1,78; во вспомогательном - 1,27.капитальная производительность труда - 0,884.

Компания ориентирована на внутренний рынок, где является абсолютным лидером по продажам, и страны СНГ. В 2014 году завод выпустил чуть более 712 тысяч автомобилей, в 2017 году — 721,5 тысячи машин. В 2018 году было произведено 966 380 автомобилей и автокомплектов, продано 724 000 готовых автомобилей, в том числе 185 673 автомобиля и сборочных комплекта на экспорт. В 2017 году было продано 770 тысяч автомобилей (по данным компании). В 2018 году компания планировала выпустить 959,7 тыс. автомобилей и сборочных комплектов, в том числе 125 тыс. автомобилей Lada Kalina, более 210 тыс. автомобилей Lada Samara, 35 тыс. трехдверных внедорожников Lada 4x4 и 8 тыс. автомобилей Lada 112 Coupe. Экспорт автомобилей и автокомплектов в 2008 году должен был увеличиться до 194 тысяч единиц. Выпуск автомобилей на одного работника составляет около автомобилей в год, например, Renault S. A. имеет 19 автомобилей в год, в то время как Honda Motor имеет 25 автомобилей и 88 мотоциклов в год, при сопоставимом количестве сотрудников. В 2019 году изначально планировалось выпустить 475 тысяч автомобилей, затем этот показатель был скорректирован до 332 тысяч машин. В 2019 году завод дважды останавливался с начала года. Во - первых, в феврале 2019 года - из-за отказа производителей автокомпонентов отгружать продукцию автогиганту до тех пор, пока он не погасит перед ними свои долги. В другой раз - на весь август -по решению топ-менеджмента из-за проблем с продажами. ОАО "АвтоВАЗ" располагает ресурсами, обеспечивающими реализацию его деятельности, способствующими достижению поставленных целей и реализации стратегических задач. Ресурсы АвтоВАЗа представлены ниже.

Таблица 2.1 - Ресурсы ОАО «АвтоВАЗ»

АвтоВАЗ является членом Глобального альянса Renault-Nissan, который является мировым лидером в автомобильной промышленности. К 2026 году компания планирует создать 12 новых моделей Lada и 11 рестайлингов, а процесс взаимодействия между административными подразделениями выглядит следующим образом: когда у мастера Renault заканчиваются детали для сборки автомобилей, он уведомляет об этом начальника своего цеха, который, в свою очередь, сообщает об этом директору проекта B0, который уведомляет помощника директора по персоналу. Производственно-диспетчерский отдел отвечает за поставку деталей, поэтому помощник директора по персоналу дает указания начальнику производственно-диспетчерского отдела о доставке деталей в соответствующее подразделение. Начальник производственно-диспетчерского отдела отдает распоряжения мастеру, который оформляет заказ на производство, из которого нужно получить детали. Этот заказ получает мастер PDO в производстве, и, в соответствии с заказом, составляет график отгрузки необходимых деталей. Каждое производство делится на цеха и подразделения, выполняющие свои специфические задачи. В этом курсовом проекте будет разработана АИС для сборки и производства кузовов (СКП). СКП включает в себя три конвейерные линии, две из которых используются для сборки автомобилей семейств Samara и Priora, а третья, получившая название B0, модернизирована и на ней планируется собирать автомобили Renault. Любая нить конвейера принадлежит цехам, каждый из которых выполняет свою роль в сборке автомобиля.

Производственный процесс производства автомобилей проходит с тщательным контролем качества в несколько этапов. Кузов — как наиболее важная деталь изготавливается непосредственно в кузове производства ОПП ВАЗа. Сборка осуществляется в специально оборудованном цехе ОАО "Супер-Авто" на сложных постах, оснащенных всем необходимым оборудованием и инструментами. Далее проводится полная стендовая диагностика готовой машины и ее ходовые испытания с последующей регулировкой агрегатов. Каждый автомобиль попадает в спринклерную камеру, где проходит испытание на влагопроницаемость салона. Затем машины проходят испытания на роликовом стенде. И тогда каждый автомобиль проходит от 40 до 50 километров под управлением сотрудника ОТК компании. Технологические потоки компании строятся с учетом комплектности производства автомобиля, обеспечивая его высокое качество. Сварка и отделка кузова производится на специализированном сварочном участке, расположенном на территории СКП ОАО "АвтоВАЗ", оснащенном современным сварочным оборудованием, оборудованием и инструментами. Кузов изготавливается на основе комплекта серийных кузовных деталей, поставляемых АвтоВАЗом, и комплекта оригинальных деталей, изготовленных сторонними поставщиками. Окраска кузова осуществляется на лакокрасочной линии основного производства ОАО "АвтоВАЗ" в строгом соответствии с заводской технологией подготовки и окраски кузовов. После завершения всех операций окрашенный кузов транспортируется в цех сборки автомобилей SUPER-Auto. Сборочное производство автосборочного цеха организовано на основе ручной постмонтажной сборки с использованием современного универсального сборочного оборудования, инструмента и комплектующих. Процесс сборки автомобиля осуществляется на пяти конвейерных линиях.

3 Пути совершенствования производственной структуры ОАО «АвтоВАЗ»

Совершенствование производственной структуры предприятия ОАО «Автоваз» можно рассмотреть, если проанализировать «сильные» и «слабые» стороны функционирования данного предприятия и в результате принять необходимый правильный, адаптированный к сложившейся ситуации маркетинговый ход, который имел бы возможность регулировать конкретные функциональные подразделения производственной структуры предприятия. Наряду с возникшими проблемами необходимо выделить непересекающиеся функции предприятия. Так, значительная долговая нагрузка за прошлые годы возникла в результате уменьшения и «обнуления» госзаказов, и таким образов ОАО «Автоваз» было необходимо воспользоваться невыгодным кредитом в банке, с значительной % ставкой.

ОАО «Автоваз» сменил имидж изготовителя автомобилей среднего качества с достаточно низкими потребительскими свойствами за счет выпуска автотехники западных производителей автомобилей с использованием достаточно агрессивной рекламы. В ОАО «Автоваз» происходило стабилизирование финансовых показателей. На это повлияло внедрение в производственные мощности ресурсосберегающих инновационных технологий и перевооружение всего автомобильного производства, которое бы соответствовало меркам западных коллег, что впоследствии привело к созданию совместного автомобильного завода по производству автомобилей.

На деятельность каждого предприятия влияют факторы внешней и внутренней среды: 1. факторы на которые оказывают влияние управление предприятием и 2. факторы, не поддающиеся управлению. В процессе стратегического планирования необходимо предусмотреть данные факторы.

АвтоВАЗу необходимо увеличить стандарты качества производства, что улучшит ряд потребительских характеристик, таких как: Надёжность экономичность, безопасность, комфорт. Повышение мотивации персонала, путем привлечения работников к решению управленческих задач, приведёт к увеличению эффективности производства, повысит конкурентоспособность на рынке и соответственно увеличит прибыль.

Развитие сети ОАО «АвтоВАЗ» можно заметить в 4-х векторах направления производства выпуска автомобилей на внутреннем рынке сбыта:

· наладился процесс организации сбыта автомобилей, посредством применения единых отпускных цен и доставки автомобилей на безвозмездной основе (бесплатно);

·предприятие ОАО «АвтоBАЗ» значительно ужесточило требования к организациям сервисной и сбытовой сети, которые должны соответствовать по всем показателям и параметрам мировым нормам;

·происходит работа с клиентами на более высоком уровне, представляется возможность получить услуги в полном объеме с применением инновационных форм продаж;

·происходит решение вопросов по максимальному насыщению автомобильного рынка запчастями «Автоваза», которые должны соответствовать всем стандартам и нормам, и иметь сертификаты соответствия.

Стратегическое планирование ОАО «Автоваза» заложено в бизнес-плане до 2025 года, основными направлениями являются:

-вопросы сохранения лидера на авторынке России;

-техническое развитие и научно-исследовательские и опытно- конструкторские разработки.

-процесс реформирования системы закупок.

- развитие системы продаж.