Файл: Анализ взаимодействия коммерческой организации с внешней средой (Факторы макросреды организации).pdf

-факторы сбыта - внимание уделяется количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих;

-экономические факторы - учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства;

-политические и правовые факторы - оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти;

-научно-технические факторы - принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки;

-социально-демографические факторы - учитывается численности и половозрастная структура населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертельности, уровень занятости населения;

-социально-культурные факторы - учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей;

-природные и экологические факторы - принимается в расчете климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среде;

-международные факторы - учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и др.

Необходимо выбирать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные, и занести их в соответствующие ячейки SWOT-анализа. В заполненной матрице SWOT-анализа виден полный перечень основных сильных и слабых сторон предприятия, в также открывающиеся перед предприятием перспектив и грозящие ему опасности.

3)Сопоставление сильных и слабой предприятия с возможностями и угрозами рынка SWOT-анализа. Данная операция позволяет ответить на следующие вопросы, качающиеся дальнейшего развития бизнеса:

-как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные сторон предприятия;

-какие слабые стороны предприятия могут помешать;

-за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

-какие угрозы, усугубляют слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа.

Заполнив такую матрицу можно увидеть результат:

-определены основные направления развития предприятия;

-сформулированы основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

Итоговые показатели SWOY-анализа используются в стратегическом и тактическом планировании деятельности предприятия.

SNW-анализ - это усовершенствованный SWOT-анализ. Strength - сильная сторона, Neutral - нейтральная сторона, Weakness – слабая сторона.

В отличии от анализа слабых и сильных сторон по матрице SWOT-анализа, SNW-анализа дополнительно предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состоянием, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только одному в состоянии S.

Заполнению табличной формы SNW-анализа предшествуют все этапы подготовки, перечисленные выше в методике SWOT-анализа.

Часто для анализа макросреды используется методика STEP-анализа. Термин “STEP” означает анализ макросреды, основывающейся на изучении социальных, технологический, экономических и политических факторов.

Существует два основных вариантов STEP-анализа. Первый вариант используется для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой. Приоритеты - учет социальных и технологических факторов. Для анализа макросреды в тех странах, где экономика слабо развита и находится в переходном периоде, применяется второй вариант STEP-анализа (PEST- анализ), где на первом месте факторы политики и экономики. При выборе одного из вариантов критерием выступает важность учета тех или иных групп факторов макросреды с точки зрения силы возможного воздействия и стабильности факторов для мониторинга.

Таким образом, STEP-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления следующих аспектов внешней среды:

-социальных (Society);

-технологических (Technology);

-экономических (Economy);

-политических (Policy).

Важно понимать, что все четыре категории взаимосвязаны и непрерывно взаимодействуют друг с другом. Анализ социального окружения затрагивает вопросы, связанные с пониманием роли общества и социальных перемен в деятельности организации. Анализ технологического окружения связан и изучением и влиянием изменений, происходящих в современных технологиях, на функционирование всех структур организации и ее окружение. Центральным моментом анализа экономического окружения является исследование изменений в макроэкономике и их воздействие на компанию и потреблений. Влияние со стороны государства изучает потому, что оно регулирует политические отношения, которые в свою очередь определяют возможности деятельности компании в рамках закона.

Таким образом, в процессе анализа исследуется отношения между действующими силами влияния, вследствие того, что влияние изменений, происходящие в макросреде, имеет неопределенный характер, важно определять и рассматривать их вероятные последствия в самом широком диапазоне.

STEP-анализ необходимо проводить в четыре этапа:

1) Изучение и мониторинг макросреды с целью обнаружения фактических или потенциальных изменений в социальной, технологической, экономической м политических сферах.

2) Оценка необходимости и значимости изменений для организации, отрасли и рынка в целом.

3) Детальный анализ каждого соответствующего изменения и характер их взаимоотношений.

4) Оценка потенциальных воздействий изменения на организацию, отрасль и рынок в целом.

Для анализа внешней среды также могут быть использованы следующие методы:

-матрица угроз и возможностей внешней среды ETOM – метод взвешивания каждого фактора для измерения его значимости для конкретной организации через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации: взвешивание факторов осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к -5 (очень отрицательное), воздействие фактора - от +15 9сильное воздействие, возможность) через 0 ( отсутствие воздействия, нейтральное) к -15 ( сильное воздействие, серьезная опасность). Влияние на стратегию получают умножением значения веса факторов на важность. Знак полученного результата зависит от отметки угроз или возможностей. После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и недостатках организации, а также о внешних проблемах;

-метод составления профиля среды - удобен при анализе профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации. В ходе анализа определяется важность исследуемых факторов для отрасли (3 - большая, 2 - умеренная, 1 - слабая), их влияние на организацию (3 - сильное, 2 - умеренное, 1 - слабое, 0 - отсутствие влияния), направленность и степень важности влияния (+1 - позитивная, -1 - негативная). Степень важности фактора для организации определяется путем перемножения трех вышеперечисленных экспертных оценок. В результате руководство делает вывод о том, какие из факторов среды имеют более важное значение для организации и, следовательно, заслуживает серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы лишь косвенно влияют на деятельность организации, поэтому заслуживает меньшего внимания.

В завершение следует отметить, что вышеперечисленные методики анализа внешней среды дают наибольший результат, если анализа приводится регулярно с использованием одинакового формата. В этом случае фиксируют показатели динамики факторов и их влияние на предприятие. В итоге можно получить так называемую модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов внешней среды. Это на что иное, как своего рода модель опыта, которая может позволить повысит качество принятия всех видов рыночных решений предприятия.

Анализ внешней среды - сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих изменений, их правильной оценки и установление связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Организация изучает среду, чтобы обеспечить успешное продвижение к намеченным целям, вырабатывает стратегию взаимодействия, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование.

Анализ внешней среды представляет собой один из инструментов, благодаря которому организации может проектировать систему контроля над внешними процессами и ресурсами; осуществлять мероприятия по снижению рисков, причинами которых выступают внешние воздействия; влиять на действие конкурентов и поставщиков, на спрос потребителей.

Организация имеет возможности жестко контролировать внешнюю среду, но может и должна эффективно приспосабливаться к ней, непрерывно следить за ее изменениями, прогнозировать и своевременно реагировать на них.

Глава 2. Анализ внешней среды ООО “Лента”

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО “Лента”

ООО “Лента” одна из крупнейших розничных сетей в России, по размеру сеть гипермаркетов в стране занимает одно из ведущих мест. Основной вид деятельности - розничная продажа продуктов питания, товаров народного потребления и не продовольственных товаров.

Компания “Лента” была основана 25 октября 1993 года в Санкт-Петербурге отечественным предпринимателем Олегом Жеребцовым. Первый магазин был оптового формата с двумя кассами, где продавался чай, кофе, алкоголь и пряники с печеньем в небольших объемах. Невысокая стоимость товаров была первоначальным преимуществом ООО “Лента”. К 1999 году предприниматель открыл еще несколько торговых точек, но вскоре принял решение закрыть их все и открыть один, но большой гипермаркет. Постепенно гипермаркеты Лента стали распространяться и по другим городам России, в некоторых открывались сразу несколько торговых точек. Исключением стала Москва - в ней открываются исключительно супермаркеты. До 2013 года основной бизнес компании определяется как развитие и управление сетью Гипермаркетов, а последние несколько лет компания активно занимается так же развитием формата Супермаркет. Темпы роста этого сегмента достаточно высоки и очень популярны в России. Первый супермаркет в Москве был открыт 27 апреля 2013 года, в декабре того же года их насчитывалось уже десять.

Во время экономического кризиса в декабре 2008 года ООО “Лента” вошла в список компаний, получивших государственную поддержку.

На данный момент Лента является одной из самых крупных среди розничных сетей гипермаркетов в России: в 88 городах учреждено свыше 240 гипермаркетов и 136 супермаркетов в Санкт-Петербурге, Москве, Сибири, Центральном и Уральском регионах.

В личном владения у компании находится 12 распределительных центров для гипермаркетов и один для супермаркетов. Сегодня формат Гипермаркет в своем стандартном исполнении имеет ассортиментную матрицу свыше 20 000 единиц товара. В рамках этого ассортимента достаточно широко представлены все продовольственные категории, включая собственное производство (мясное, кулинария, рыба, выпечка), а также непродовольственные товары. Это первая торговая сеть, предложившая продажу услуг на своих площадях аптекам, парикмахерским, отделениям банков, суши-барам и другим точкам внутри гипермаркетов. А также сформулировавшая культуру оптовой и розничной торговли. Лента выпускает собственную продукцию торговых марок разных категорий под брендом: “365 дней”, “Бигга”, “Отличная цена” и другие.

В настоящее время торговая сеть ООО “Лента” нацелена на конечного потребителя: уделяется большое внимание комфорту и выгоде покупателя, предоставляются товары на 5% ниже среднерыночных, а также возможность приобретения товаров и услуг ежедневно 24 часа в сутки. Компания имеет более десяти миллионов активных держателей карт лояльности. 93% всех продаж в магазинах “Ленты’ осуществляется с использованием таких карт.

Преимуществом «Ленты» является снижение издержек на складские
помещения ввиду того, что все запасы размещаются в торговом зале.

Предприятие участвует в различных социальных программах для
населения и придерживается политики низких цен на товары. Политика ООО «Лента» в сфере корпоративной социальной ответственности базируется на шести принципах:

1) организация новых рабочих мест и повышение квалификации
персонала;

2) низкие цены на широкий ряд товаров для удовлетворения
потребительского спроса;

3) инвестирование в экономику регионов и оказание поддержки
населения;

4) направленность на работу с местными товаропроизводителями;

5) природоохранная деятельность – защита окружающей среды;

6) охрана труда и меры предосторожности;

ООО «Лента» является коммерческой организацией, уставный капитал
которой разделен на доли и созданной в целях извлечения прибыли.

На предприятии функционирует система менеджмента качества,
способствующая выявлению оценки качества обслуживания и
удовлетворенности потребителей, кроме того является успешным
держателем программы карт социальной лояльности, которая позволяет
отслеживать поведение и потребительские привычки покупателей. На 31
декабря 2018 года штат сотрудников, работающих на торговых точках
составлял приблизительно 45 800 человек.