Файл: Конкурентные стратегии фирмы на внутреннем рынке.pdf

Характеристика общих причин и последствий неверной стратегии приведена в таблице 1.

Таблица 1

Характеристика общих причин и последствий неверной стратегии (составлено по [3, c. 90])

В условиях кризиса во внешней среде многие предприятия не учитывают в своей деятельности стратегические, коммерческие, финансовые риски. Это выраженно указывает на неверную стратегию развития и может привести к банкротству предприятия [5, C.60].

Следовательно, выбор и реализация стратегии развития предприятия выступает достаточно сложным и трудоемким процессом. В настоящее время перед руководителями действующих предприятий можно выделить три уровня проблем.

На первом уровне причинами неверной стратегии выступают:

- нерациональное финансовое планирование, приводящее к нехватке финансовых ресурсов;

- технологическая отсталость, ведущая к росту производственных издержек, и негативно отражающаяся на качестве продукции;

- негибкость менеджмента к текущим условиям во внешней среде: темпы инфляции, колебания курса валют, налоговая нагрузка.

На втором уровне причинами неверной стратегии развития является отсутствие у руководства перспектив видения развития организации. Это обусловлено следующими причинами:

- выход в сегменты бизнеса, в которых наблюдается высокий уровень конкуренции и достаточно много лидеров, что приводит к поглощению компании более сильным конкурентом;

- не учет текущих потребностей целевой аудитории, что негативно отражается на уровне конкурентоспособности продукции, приводит к неэффективности каналов сбыта и используемых маркетинговых коммуникаций;

- фокусирование только на одном сегменте рынка, изменение потребностей которого приведет к потере бизнеса.

На третьем уровне причинами неверной стратегии является не правильный выбор стиля управления предприятием. Причинами и следствиями в данном случае выступают:

- непринятие текущей стратегии развития работниками предприятия, что вызывает конфликты, снижает производительность, увеличивает текучесть кадров;

- не развитый маркетинг, а фокусирование только на основных бизнес-процессах, что не негативно отражается на информированности потребителей и не позволяет предприятию получить дополнительные доходы;

- применение в каналах сбыта только посредников, а не развитие прямых каналов сбыта, которые заведомо снижают стоимость продукции или услуг для получения большей выгоды, что негативно отражается на получении прибыли и развития деловых отношений.

Следовательно, стратегическое развитие предприятия могут формировать только те компании, позиции которых достаточно укреплены на рынке, они имеют достаточно высокий уровень конкурентоспособности на рынке, что позволит им препятствовать рискам, возникающим как во внешней, так и во внутренней среде.

1.2 Содержание основных видов конкурентных стратегий организации и их влияние на достижение устойчивой конкурентоспособности

Конкурентная стратегия выступает обобщенной моделью действий, правил, которые должно в своей деятельности использовать предприятия для принятия управленческих решений и поддержки долгосрочной перспективе устойчивой конкурентоспособности.

С помощью конкурентной стратегии создают определенные границы, позволяющие оценить и выявить изменения во внешних и внутренних условиях развития системы управления, а также связанные с этими изменениями потребности в стратегическом развитии предприятия.

В конкурентной стратегии основными средствами доя достижения поставленных целей, выступают прогнозирование поведения внешней среды, необходимость мобилизации ресурсов для достижения поставленных целей и задач.

В настоящее время в зависимости от классификационного признака выделяют различные типы конкурентных стратегий, как это показано на рисунке 4.

Рис. 4. Виды конкурентных стратегий развития организации (составлено по [3, C. 64])

К типовым конкурентным стратегиям относятся стратегии низких издержек, дифференциации, оптимальных издержек, сфокусированная стратегия, а также стратегия вертикальной интеграции.

Наиболее часто стратегию низких издержек применяют, когда ценовая конкуренция среди участников рынка достаточно велика, а затраты потребителей на предпочтение другого товара низки. Для того чтобы достичь устойчивой конкурентоспособности необходимо использовать последние достижения научно-технического прогресса, позволяющие оптимизировать издержки и повысить качество продукции, развивать направления деятельности для создания для покупателя более благоприятной цены [9, C.18].

Стратегия дифференциации применяется в тех случаях, когда предпочтения целевой аудитории направлены на разнообразие продукции, представленной на рынке. В этом случае для достижения устойчивой конкурентоспособности компания ведет постоянное изучение запросов и поведения покупателей. Конкурентное преимущество проявляться в том случае, если достаточно большое количество потребителей удовлетворяют качественные характеристики представленной на рынке продукции.

За счет успешной дифференциации предприятие получает возможность установления повышенной цены на продукцию, увеличения объемов продаж, завоевания лояльности покупателей в отношении ассортимента представленных товаров.

Стратегию дифференциации применяют на тех рынках, где для повышения конкурентных преимуществ и ценности для потребителей товаров существует достаточно много способов и незначительное количество конкурентов, которые могут использовать аналогичный подход.

Рисками стратегии дифференциации выступают возможные копирования ценностей конкурентами или представленная на рынке продукция теряет свою ценность и уникальность в связи с выходом новых технологий и товаров, имеющих для покупателей большую ценность.

В состав типовых конкурентных стратегий входит и стратегия оптимальных издержек, направленная на предоставление целевой аудитории более качественной продукции за большую цену. Для того чтобы достичь устойчивой конкурентоспособности предприятием производится конкурентное маневрирование, то есть предприятием с оптимальными издержками предлагается более качественный товар и по цене ниже чем у конкурентов и тем самым привлекается целевая аудитория желающая купить товар, имеющий такие же качественные характеристики, но по более низкой цене.

Сфокусированная стратегия дифференциации и низких издержек применяется в отношении определенного сегмента рынка. Цель достигается за счет поиска путей снижения издержек для ограниченного количества потребителей.

Основные случаи применения сфокусированной стратегии для достижения устойчивой конкурентоспособности предприятием приведены на рисунке 5.

Рис. 5. Основные случаи применения сфокусированной стратегии для достижения устойчивой конкурентоспособности предприятием (составлено по [7, C. 78])

К рискам реализации сфокусированной стратегии можно отнести то, что чем больше предприятие развивает свою деятельность в узком сегменте рынка, тем более привлекательным он становиться для конкурентов, желающих получать такие же доходы.

Стратегия вертикальной интеграции представлена в двух видах: стратегии прямой вертикальной интеграции и обратной.

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на снижение издержек в том случае, если необходимый объем производства достаточно масштабный и компания достигает устойчивой конкурентоспособности за счет снижения зависимости от поставщиков и посредников, тем самым укрепляя свои собственные позиции.

Стратегия прямой вертикальной интеграции направлена на взаимодействие с посредниками с целью экономии на издержках. Для производителей выбор этой стратегии позволяет создать большую дифференциацию продукции и снизить ценовую конкуренцию с другими производителями.

Основные недостатки стратегии вертикальной интеграции приведены на рисунке 6.

Рис. 6. Основные недостатки стратегии вертикальной интеграции (составлено по [5, C. 90])

Поскольку стратегия интеграции имеет как достоинства, так и недостатки ее выбор определяется тем, насколько быстро интеграция позволит снизить издержки или увеличить дифференциацию и тем самым создать конкурентные преимущества или обеспечить устойчивую конкурентоспособность предприятию.

К оригинальным или современным конкурентным стратегиям относятся стратегии лидера рынка, претендента на лидерство, стратегии последователям и обитателя ниши.

Стратегии лидера рынка направлены на достижение доминирующего и признанного конкурентного положения на рынке. При этом для сохранения достигнутого конкурентного преимущества перед конкурентами лидер ведет расширение охваченных сегментов рынка за счет снижения цен, оптимизации издержек, дифференциации продукции.

При расширении сегментов рынка лидером выполняются работы по привлечению новой целевой аудитории, внедряются современные технологии управления деятельностью, наращивается интенсивность покупок товаров.

Целью оборонительной стратегии является защита имеющейся доли на рынке, создание барьеров конкурентам ближайшего окружения. Наиболее часто она используется фирмами-новаторами, ведущими постоянную конкурентную борьбу с так называемыми имитаторами.

Оборонительная стратегия имеет различные разновидности, характеристики которых приведены на рисунке 7.

Претенденты на лидерство – это предприятия, агрессивно атакующие сегменты рынка лидера за счет ценовой конкуренции, снижения издержек, расширения ассортимента продукции, разработки новых видов продукции.

Среди наиболее известных атак претендентов на лидерство выступает наступления с позиции лидера, получившие свою эффективность в крупных сегментах рынка, где лидером проявляется достаточно мало усилий для удержания удовлетворенных потребителей.

Рис. 7. Виды оборонительной стратегии (составлено по [26, C. 22])

Среди основных атакующих стратегий можно выделить:

- стратегию скидов, когда компанией претендентом на место лидера, устанавливаются более низкие цены на аналогичную продукцию конкурента. В качестве примера можно привести развитие собственной сети розничной торговли, где покупателям на аналогичную продукцию предлагаются скидки при покупке;

- стратегия более дешевых товаров, направляется в те сегменты рынка, где ценовая политика имеет большее значение, чем само качество продукции;

- стратегия дифференциации продукции для привлечения потребителей;

- стратегия инноваций, предусматривающая предложение потребителям новых видов продукции;

- стратеги интенсивной рекламы для аналогичных у лидера видов продукции со стороны претендента.

Среди современных конкурентных стратегий можно выделить стратегию последователей направленную на сохранение своей доли на рынке за счет подражания стратегии конкурента. К стратегиям последователей можно отнести:

- стратегии подражателя (дублирование продуктов лидера, его стиля, упаковки);

- стратегии двойника (копирование продукции, вплоть до создания аналогичного бренда);

- стратегии имитатора (копирование ассортимента продукции, но при этом меняется реклама, упаковка, цена);

- стратегии «приспособленца» (за счет улучшения продукции лидера).

Также среди современных стратегий можно выделить стратегию для обитателей ниш. Она применяется предприятиями, которые обслуживают небольшой сегмент рынка, на котором не наблюдается большой конкуренции. Особенностью является специализация на товарах.