Файл: Человеческий фактор в управлении организацией ( Роль человеческого фактора в управлении. ).pdf

Платежные системы обычно являются областью компетенции специалистов. Однако потребность в таких системах, которые могут легко меняться в зависимости от изменяющихся условий как внутри организации, так и за ее пределами, растет. Поскольку вы можете быть одной из сторон, заинтересованных в этом вопросе, вы должны понимать основные принципы, сильные и слабые стороны общепринятых платежных систем. Возможно, вам не нужно знать все нюансы платежной системы и других систем, существующих в вашей организации.

В целом, под системой вознаграждения мы подразумеваем набор правил или процедур для определения заработной платы и других видов вознаграждений, которые должен получать каждый сотрудник.

Системы вознаграждения в большинстве организаций имеют свои собственные цели, и, возможно, из-за определенных трудностей в разработке многоцелевой системы, они очень часто имеют непредвиденные побочные эффекты.

Обычно вознаграждения выполняют следующие основные функции:

• позволяют привлечь ценных сотрудников в организацию, что особенно важно для отраслей, для работы в которых требуются очень редкие навыки и умения;

• стимулируют сотрудников к достижению поставленных целей;

• позволяют сохранить в организации тех сотрудников, в которых она нуждается.

Дополнительные цели могут включать в себя следующие:

 стимулировать сотрудников отработать необходимое организации время;

 поощрять сотрудников в зависимости от их вклада в деятельность организации;

 стимулировать развитие навыков;

 способствовать проявлению гибкости в выполнении работы;

 создавать у людей потребность в дальнейшем продвижении по службе.

Оплата - это всего лишь выражение отношений между руководством и работниками. Если отношения между ними антагонистичны, то могут возникнуть многочисленные споры относительно оплаты, которые не всегда оправданы, поскольку заработная плата является лишь одной частью существующей проблемы. И наоборот, если отношения носят конструктивный характер сотрудничества, платежная система, вероятно, будет развиваться с учетом мнения работников и успешно функционировать.

Ваша система вознаграждений должна вносить позитивный вклад в эффективную работу всей организации и сама по себе не должна вызывать каких-либо проблем. Прежде чем сделать вывод о том, что система оплаты труда является причиной определенных проблем, возникших в организации (даже в тех случаях, когда это кажется очевидным), вы должны всегда рассматривать ситуацию в целом и определять все факторы, способствующие ей.

---

Система вознаграждений организации разработана таким образом, чтобы сочетать принципы мотивации, лежащие в основе различных теорий, с целью повышения или повышения эффективности производства.

Любой стимул должен быть оправдан, и поэтому необходимо создать специальную систему, которая, кроме того, будет дополнительным стимулом для работников. менеджер должен четко определить, какие конкретно виды стимулов и по каким параметрам он будет назначать.

Таблица 1

Факторы, оказывающие влияние на систему вознаграждения

Система вознаграждения

• законодательство (доходы, равные возможности)

• рынок труда

• социальные факторы

• другие организации

• национальные соглашения

• рекомендации правительства

• рынки продукции

внешние факторы

внутренние факторы • тип продукции /

услуги

• ценности организации

• имеющиеся соглашения

• прибыльность

• установки сотрудников

• структуры карьеры

1.3 Значение организационной культуры для реализации поставленных целей

Организационная культура – это система ценностей, символов, образцов поведения и убеждений, возникающих внутри трудового коллектива в процессе совместной профессиональной деятельности.

Формирование культуры организации происходит влиянием делового окружения, национально-государственных и этнических факторов.

Культура находит отражение на всех ступенях работы организации и влияет на общение, логику мышления, восприятие и интеграцию информации.

Организационная культура состоит:

• из субкультур подразделений и отделов, сотрудники которых могут ее развивать, существовать параллельно или разрушить ее;

• из субкультур направлений деятельности управления, которые выбраны данным предприятием.

Взаимодействие менеджмента и культуры организации может осуществляться несколькими способами:

1) Менеджеры могут действовать строго в соответствии с организационными ценностями.

В данном случае, если организационная культура следует современным тенденциям, результат будет позитивным. Если этого не наблюдается, то такая деятельность приведет к еще большему снижению эффективности работы фирмы.

2) Руководители могут игнорировать сформировавшуюся культуру и идти напролом к своим целям. Такая деятельность вызовет сопротивление со стороны подчиненных и коллег, даже если цели будут благими и прогрессивными.

---

3) Управление деятельностью может осуществляться частично в соответствии с организационной культурой, а частично - несмотря на это. В этом случае необходимо обеспечить, чтобы противоречия с культурой оставались в допустимых пределах.

Если необходимо выполнить действия, противоречащие ценностям организации, но без них дальнейшее развитие компании невозможно, организационная культура должна быть пересмотрена и преобразована.

Управление организационной культурой осуществляется путем контроля ее состояния, продвижения культуры, выбора персонала, который вписывается в его рамки, для обучения персонала соответствующим навыкам и широкого использования традиций и символов компании.

Для эффективной работы предприятия официально заявленные планы по преобразованию организационной культуры должны обязательно воплощаться в жизнь. Это связано с тем, что создавая видимость модернизации культуры предприятия, впоследствии обязательно выйдет и нанесет огромный ущерб репутации. Вы не должны стремиться менять все элементы культуры организации одновременно, поскольку это длительный и трудоемкий процесс, который в этом случае может дезорганизовать основную работу предприятия и привести к хаосу.

Организационная культура играет фундаментальную и решающую роль в достижении положительных результатов с точки зрения достижения эффективности функционирования любой организации.

Ввиду сильного разветвления деловых коммуникаций финансовые и банковские структуры должны иметь высокую степень адаптации к условиям окружающей среды, поэтому организационная культура как средство координации коммуникационных процессов будет иметь первостепенное значение для банков.

Любая организация - это команда людей, объединенных для совместного достижения целей, каждая из которых не может достичь цели самостоятельно.

1.4 Факторы, влияющие на повышение эффективности управления человеческими ресурсами

Один из основных вопросов при решении проблемы управления развитием персонала — выявление и учет факторов, влияющих на управление развитием человеческих ресурсов организации. Это явления, причины, движущие силы, тормозящие или способствующие деятельности. Выделим их особенности:

---

• все факторы взаимосвязаны и взаимозависимы, представляют определенную систему, где изменение показаний одного фактора вызывает изменение других;

• значимость влияния факторов зависит от конкретных условий деятельности;

• направленность факторов и управление развитием человеческих ресурсов организации различно по направлению, характеру и содержанию;

• оценка влияния каждого фактора, взятого в отдельности, как правило, затруднена в силу их системной зависимости.

Для системного анализа влияния факторов на управле­ние развитием персонала факторы необходимо привести в систему, что дает возможность упорядочить, детально изучить каждую из групп и в результате управлять воздействием на процесс управления развитием человеческих ресурсов организации.

Поскольку в теории и практике управления нет единого мнения о построении классификации факторов, то рассмотрим основные положения такой классификации. Основываясь на результатах анализа, приведенных ниже, можно констатировать, что разработка классификации предполагает, прежде всего, постановку цели проведения этой работы и введение ограничений на количество, и степень разнообразия факторов. При классификации факторов первоначально выявим и сгруппируем основные факторы, влияющие на управление развитием в целях дальнейшего определения основных направлений и путей повышения эффективности развития персонала в конкретных условиях. Введение ограничений на количество и степень разнообразия факторов достигается выделением классификационных признаков и необходимой степенью детализации этой работы. Классифицировать факторы целесообразно с учетом модульного принципа, позволяющего на каждом этапе самоуправления жизнедеятельностью выявлять ту группу, которая в наибольшей степени оказывает влияние на самоуправленческую деятельность.

Анализ литературных источников показывает, что чаще всего при разработке классификации факторов используются следующие классификационные признаки: степень общности; регулируемость; метод воздействия, источник воздействия; важность факторов; характер воздействия; характер факторов; содержательные факторы.

В будущем мы будем обосновывать наиболее приемлемый признак классификации факторов в соответствии с целью совершенствования управления развитием персонала. Для этого проанализируем классификацию групп факторов по каждой характеристике.

Степень общности. В соответствии с методологической функцией категории общих и индивидуальных факторов можно разделить на общие (присущие всему процессу управления развитием) и единичные (присущие отдельным элементам системы управления развитием). Поскольку отдельные на основе сходства могут быть объединены в группы с атрибутами, которые являются средними между общим и индивидуальным, мы будем называть их специальными функциями. Этот подход к классификации фокусируется на учете диалектической связи между общим, особенным и единичным; они взаимно переходят при определенных обстоятельствах.

---

Степень настраиваемости. При анализе управленческой деятельности по развитию целесообразно применять следующую классификацию факторов: управляемые (регулируемые) - характеризуют качество работы команды; условно нерегулируемые (трудно регулируемые) - обладают большой инерцией и зависят от истории развития объекта, частично поддаются влиянию объекта управления; неуправляемый (нерегулируемый) - не может быть изменен субъектом управления. Чем выше уровень управления развитием, тем больше факторов можно считать управляемыми, границы преднамеренных изменений становятся шире. Многие факторы более низкого уровня являются внешними ограничениями. На среднем уровне их можно считать управляемыми. Анализ показывает: чем дольше период реализации решения о повышении квалификации сотрудников, тем шире границы возможных изменений в трудно регулируемых факторах. Например, управляемость фактора определяется конкретными условиями.

место и время управления развитием. Классификация факторов на этой основе позволяет учитывать их в практической деятельности.

Способ воздействия. Факторы прямого (оказывают непосредственное влияние на эффективность управления развитием) и косвенного влияния на определенные аспекты процесса управления развитием.

Источник воздействия. Факторы системы управления развитием, влияющие на силы и средства обеспечения развития менеджмента и управления (влияют на основные элементы системы управления развитием персонала, определяют эффективность управленческой работы управленческого персонала, методы работы).

Важность факторов. Обширные факторы - обеспечивают повышение эффективности управления развитием персонала за счет увеличения управленческих ресурсов с одинаковыми параметрами технических средств управления, с одинаковым уровнем квалификации и структурным составом управленческого персонала; интенсивные факторы, основанные главным образом на наилучшем использовании технических средств контроля, на ускорении внедрения науки и передового опыта.

Характер воздействия. Разграничение факторов на основные (основные) и неосновные (вторичные) факторы достоверно только в течение определенного периода времени, в зависимости от конкретных условий текущей ситуации.

Характер факторов. Факторы, действия которых объясняются закономерностями развития персонала: социально-психологические, организационные и технические; они связаны с участием в управлении развитием персонала (человека), оборудования и технологических особенностей организации.

---