Файл: Человеческий фактор в управлении организацией ( Роль человеческого фактора в управлении. ).pdf

Одной из предпосылок успешного экономического развития, как на микроуровне, так и на макроуровне, является учет интересов людей в любых действиях, направленных на повышение эффективности экономического механизма. Без такого учета невозможно добиться повышения эффективности в широком (т.е. социально-экономическом) смысле.

Грамотная координация социально-экономических преобразований с потребностями и судьбами людей имеет особое значение в наше время в связи с коренной перестройкой системы общественных отношений. Значительные изменения происходят именно в социально-трудовой сфере, затрагивая интересы миллионов людей и отражая результаты экономического развития всей страны. В период изменений очень важны также гибкость и мобильность, постоянная адаптация людей к новым условиям экономического развития.

К основным ресурсам, наиболее необходимым в деятельности организации относятся:

1. человеческие ресурсы;

2. деньги;

3. сырье;

4. технология;

5. информация.

1. Человеческие ресурсы — это люди, а точнее, те способности, умения и навыки, которые люди продают организации за заработную плату. Люди — это едва ли не самый важный ресурс организации. И действительно, известны примеры, когда только благодаря энтузиазму рабочих были достигнуты очень амбициозные цели.

В то же время человеческие ресурсы наиболее сложны в использовании. Во-первых, хотя термин «человеческие ресурсы» широко используется в менеджменте и других дисциплинах, довольно сложно использовать такой термин. В более широком смысле люди не могут использоваться так же, как деньги, материальные ресурсы, технологии и информация. Живут законы этики, которые предписывают уважение к людям. Эта идея была сформулирована немецким философом Иммануилом Кантом, который утверждал, что человек - это всегда цель, а не средство. По этой причине человеческие ресурсы иногда называют «трудовыми ресурсами».

Во-вторых, каждый человек уникален, у него есть психологические особенности, которые отличают его от других людей. И эти функции управления необходимо учитывать при распределении обязанностей. У любого человека есть области, в которых он чувствует себя «как рыба в воде», а также области, в которых он испытывает

неопределенность. Чтобы сделать работу организации более эффективной, эти черты личности должны быть приняты во внимание, когда это возможно.

Трудовые (человеческие) ресурсы - это фактор, от которого во многом зависит успех организации. И поэтому, для любой организации, специалисты, которые способны на качество выполнять свои обязанности и эффективно решать заслуживающие перед ними задачи. Не случайно многие западные компании уделяют поиску специалистов огромное внимание. При этом они ищут их не только в своей стране, но и за рубежом. Граждане России также сталкиваются с этим, хотя и в негативной форме: огромное число специалистов в области экономики, естественных наук, математиков, программистов и представителей других профессий работают в настоящее время за пределами нашей страны. Это указывает на значимость качественного подбора персонала организации.

---

Организация должна проводить грамотную кадровую политику; без этого ее выживание, конечно, не окажется под вопросом, однако эффективность пострадает. По этой причине необходимо стремиться к тому, чтобы в организацию приходили талантливые, хорошо подготовленные люди, желательно с опытом работы. Не стоит отказываться и от неопытных работников, так как организация имеет возможности подготовить хорошего специалиста, который внесет существенный вклад в ее процветание. Хорошему специалисту следует создавать такие условия, которые удержат его в организации.

2. Капитал — это средства акционеров и банков, на которые организация приобретает другие ресурсы, необходимые для ее деятельности.

Чтобы обладать необходимые для функционирования организации денежные средства, организация вынуждена прибегать к заимствованию их во внешней среде, например, распространяя акции, находя инвесторов или взяв кредиты в банках. При данном необходимые средства можно найти только в том случае, если организация функционирует стабильно и имеет хорошую репутацию: вряд ли кто-то захочет давать деньги, если организация находится на грани банкротства или имеет плохую репутацию.

3. Сырье, наряду с технологиями, — основа деятельности практически любой организации, занимающейся производством товаров. Наличие материальных ресурсов в необходимом количестве — очень важная составляющая нормального функционирования организации. Для того чтобы деятельность была эффективной, любая организация обычно делает запасы необходимых материалов.

Однако это не самый наилучший способ: хранение материальных ресурсов имеет очень существенные недостатки. Во-первых, оно предполагает «замораживание» средств, вложенных в запасы материальных ресурсов, эти средства могли бы быть направлены на другие цели. Во-вторых, запасы нередко приводят к возникновению дополнительных издержек. И действительно, материальные ресурсы надо где-то хранить, а потому приходится тратить средства на постройку или аренду

складского помещения; кроме того, необходимы работники, обеспечивающие сохранность запасов и контроль за их хранением. Наконец, в-третьих, материальные ресурсы в процессе их хранения могут приходить в негодность или морально устаревать.

Чтобы избежать этого, Япония разработала схему, согласно которой организация должна располагать лишь минимальным количеством материальных ресурсов, необходимых для организации в самом ближайшем будущем. Такой подход весьма удобен, поскольку позволяет более гибко использовать имеющиеся средства и в то же время обеспечивает непрерывность производственного процесса. Наиболее важным условием, позволяющим использовать этот метод, является эффективное взаимодействие с поставщиками материальных ресурсов, так как организация должна постоянно иметь столько материалов, сколько необходимо в ближайшем будущем и может удовлетворить свои потребности в форс-мажорных обстоятельствах (например, во время природных явлений). бедствия или забастовки).

---

4. Информация — данное ресурс, значение которого в полной мере было осознано не так давно. Роль информации в деятельности организации может быть огромной. Во-первых, информация может быть предметом купли-продажи. Простейший пример — это газета, которую мы покупаем, чтобы узнать последние новости: мы, естественно, платим не только за бумагу и типографскую краску, но и за новости, то есть информацию.

Но это не все. Во-вторых, информация очень важна для принятия правильных решений. Представьте себе человека, у которого достаточно денег, чтобы открыть собственный бизнес; у него есть определенные предпочтения относительно того, в какой сфере он хотел бы работать. Другими словами, он должен принять решение о том, что будет делать компания, которую он организует (например, взять книжный магазин). Уже на этом этапе ему нужна информация о том, как устроен сегмент рынка, на котором он собирается работать. Насколько велик спрос на книги? Уже существующие магазины удовлетворяют спрос? Если нет, то какие самые сильные потребности? Предположим, что в городе, в котором живет этот человек, есть несколько магазинов, которые продают исключительно учебники, и нет хороших магазинов, продающих художественную литературу. Очевидно, имеет смысл открыть такой магазин, и информация о том, что на рынке и чего здесь не хватает, помогла.

Технология является не менее важным ресурсом. Основной целью организации является достижение тех, кто сталкивается с ней более полно с наиболее эффективным использованием ресурсов и минимальными затратами. И технологии могут оказать большую помощь в этом.

Многие иностранные фирмы и корпорации специально выделяют средства на научные исследования, которые могут быть полезны в процессе работы завода, на котором они заняты. В настоящее время мощная технологическая база является одним из значительных козырей организации. Если вы не уделите достаточно внимания этой проблеме, в какой-то момент может оказаться, что более проницательные конкуренты получили значительные преимущества благодаря тому, что у них есть более продвинутые технологии, которые могут либо снизить производственные затраты, либо повысить качество продукта. или предложите новый тип продукта и тем самым создайте новый сегмент рынка для себя.

1.2 Мотивация и создание системы вознаграждений и поощрений

---

Система мотивации персонала (система оплаты труда) включает в себя все, что работник может ценить и желать, а также то, что работодатель может или хочет предложить в обмен на вклад сотрудника в миссию организации, поскольку автор классической работы «Управление компенсациями определяет Система оплаты труда Р.И. Хендерсона.

Ряд авторов принципиально разделяют понятия «мотивация персонала в организации» и «мотивация персонала в организации» персонала. В этом случае «мотивация персонала в организации» понимается как внутренние мотивы, определяемые потребностями человека и побуждающие его действовать. Под «стимулом» понимаются все внешние воздействия, которые работодатель оказывает на работника, чтобы побудить его выполнить поставленные задачи. С этой точки зрения то, что обычно называют «системой мотивации», является «системой стимулирования». Поскольку на практике в большинстве случаев нет значительного различия между этими понятиями, мы будем использовать их как синонимы.

Важнейшими особенностями системы мотивации персонала являются то, что она определяется целями бизнеса организации и задачами, стоящими перед компанией, а также ее взаимоотношениями с другими системами, определяющими функционирование организации - финансовым планированием и бухгалтерским учетом. система, система продаж и др.

В системе мотивации персонала организация различает компенсирующие и некомпенсирующие компоненты, которые влияют на повышение мотивации персонала. Подсистема вознаграждения включает все вознаграждения, которые можно классифицировать как денежные и натуральные платежи. Денежный платеж включает в себя все денежные и денежные эквиваленты (например, чеки, кредитные карты) формы оплаты. Натуральные платежи - это товары и услуги, которые используются вместо денег. Все остальные вознаграждения образуют систему некомпенсации.

К изменениям компенсационной системы Р.И. Хендерсон относит:

1. Плату за работу и производительность;

2. Продолжение выплат при нетрудоспособности;

3. Отсроченный доход;

4. Охрану здоровья от несчастного случая и пр.;

5. Плату за нерабочее время;

6. Продолжение выплат при утрате работы;

7. Продолжение выплат на супруга (семью);

8. Оплата, эквивалентная доходу.

К измерениям не компенсационной системы относятся:

• Повышение чувства собственного достоинства и удовлетворения от работы;

• Улучшение физического здоровья, интеллектуальный рост и эмоциональное совершенствование;

---

• Поощрение конструктивных социальных взаимосвязей с коллегами по работе;

• Конструирование заданий, требующих адекватного внимания и усилий;

• Предоставление достаточных ресурсов для выполнения порученных работ;

• Гаранта достаточности контроля задания с целью удовлетворения личных запросов;

• Предложение поддерживающего лидерства и менеджмента.

Повышение мотивации сотрудников является одной из самых сложных задач менеджмента организации. Поэтому внедрение системы мотивации персонала организации – это сложный и длительный проект, требующий существенных временных и финансовых вложений. Результатом внедрения системы мотивации персонала, поддерживающей достижение целей бизнеса, является существенный рост финансовых показателей компании (выручка, прибыль), выход на новый уровень клиентов, а также качественное изменение персонала организации.

Основные этапы внедрения системы мотивации персонала в организации:

• прояснение целей бизнеса;

• формирование рабочей группы;

• формирование плана разработки и внедрение системы мотивации;

• презентация плана топ-менеджерам, его утверждение;

• создание системы фиксированного вознаграждения (тарифная сетка, система грейдов и пр.);

• создание система премирования;

• создание не компенсационной системы мотивации;

• подготовка регламентирующих документов;

• презентация системы руководителям и сотрудникам;

• внедрение системы в тестовом режиме, внесение необходимых корректировок;

• внедрение системы мотивации в компании;

• мониторинг результатов, внесение изменений.

На практике целесообразно внедрять компоненты системы мотивации персонала последовательно, а не все сразу. Поскольку мотивационный аспект является одним из наиболее значимых для сотрудников компании, его изменения всегда являются для них стрессовыми и требуют системы работы для объяснения механизмов новой платежной системы и нематериальной мотивации.

Вознаграждение, в частности, заработная плата, в большинстве случаев является одним из наиболее важных аспектов управления персоналом. Соглашаясь выполнять определенный объем работы для организации, работник соглашается получать за это определенное вознаграждение. Соглашение об «усилиях за вознаграждение» должно рассматриваться обеими сторонами как справедливое, в противном случае могут возникнуть некоторые проблемы, поскольку заработная плата и вознаграждения занимают значительное место в жизни людей. Деньги важны не только потому, что на них можно что-то купить, но и потому, что они служат показателем ценности сотрудника для организации.

---