Файл: Принципы эффективного планирования деятельности предприятия..pdf

Доля собственных средств в 2015 году увеличилась с 8 до 11%, а темп прироста составил 28,06%. На увеличение собственных средств, прежде всего, повлиял рост нераспределенной прибыли прошлых лет на 61,8%.

Наибольшую долю в структуре собственных средств Альфа-Банка занимают внутренние источники, причем их доля с каждым годом увеличивалась. В абсолютном выражении сумма внешних источников за рассматриваемый период не изменилась и составляет 61 млрд. руб., в том числе 97% - средства акционеров, и лишь 3% - эмиссионный доход. Так, на увеличение собственных средств повлиял рост внутренних источников капитала Альфа-Банка, в структуре которых преобладает нераспределенная прибыль прошлых лет, ее удельный вес увеличился за рассматриваемый период с 55% до 71%. В основном, за счет нераспределенной прибыли прошлых лет увеличилась и доля внутренних источников собственных средств (с 56% до 73%), и собственные средства банка в целом.

Структура средств клиентов также была рассмотрена по срокам привлечения. Наименьший удельный вес на протяжении всего рассматриваемого периода занимают средства клиентов до востребования (3% в 2013-2014 годах и 2% в 2015году), а также средства на срок от 91 до 180 дней (составляют 3,5-4%). В остальном депозитная политика банка кардинально меняется в 2014-2015 годах, по сравнению с 2013 годом.

Так, в 2014 году происходит резкое уменьшение ресурсов сроком от 30 до 90 дней. Если в 2013 году их доля составляла 24%, то в 2014 она снизилась до 8%. Происходит реструктуризация в пользу долгосрочных ресурсов. В 2015 году наблюдается рост средств сроком от 31 до 90 дней, но их доля все же остается меньше, чем на начало рассматриваемого периода. Наибольший удельный вес в структуре средств клиентов занимают ресурсы, привлеченные на срок более 181 дня (68% в 2013 году, и более 80% в 2015), в том числе долгосрочные ресурсы (на срок свыше 3 лет) – 21% в 2013 году, и 32% в 2015. Таким образом, Альфа-Банк ориентирован на среднесрочные и долгосрочные ресурсы, которые являются более стабильными, но, при этом, дорогими для банка.

Расходы Альфа-Банка также ежегодно увеличивались. На 01.01.2014 года они составляли 1,051 трлн. рублей, в 2014 году резко увеличились на 194%, в 2015 году – рост на 68%, и на 01.01.2016 года расходы Альфа-Банка составили 5 трлн. рублей. Рост произошел за счет увеличения операционных расходов, которые, в свою очередь, увеличились в основном за счет увеличения суммы отрицательной переоценки на 438% за 2014 год, и еще на 82% за 2015, ее удельный вес также увеличился почти в 2 раза с 39% по данным на 01.01.2014 до 78% на 01.01.2016. В общем, и удельный вес, и абсолютное значение операционных расходов банка увеличивались на протяжении всего рассматриваемого периода, за 2013 год они составили 849 млрд., за 2014 – увеличились на 231%, и за 2015 год – еще на 66% (составили 4 трлн. 674 млрд. руб. или 90% расходов). Удельный вес расходов по банковским операциям и другим сделкам уменьшился с 19% по данным на 01.01.2014 года до 10% на 01.01.2016г. В абсолютных значениях данная группа расходов на 01.01.2015 года увеличилась на 40% по сравнению с 2013 годом, а на 01.01.2016 года – еще на 82% и составили 508 млрд. рублей. Прочие расходы занимают наименьший удельный вес, за рассматриваемый период в абсолютных значениях они увеличились более, чем в 2 раза, а их доля снизилась с 0,17 до 0,07%.

Прибыль Альфа-Банка ежегодно увеличивалась. Так, на 01.01.2014 прибыль после налогообложения составляла 31 млрд. рублей, за 2014 год увеличилась на 57,6%, за 2014 – еще на 1,6%, и составила 49,6 млрд. руб. Прибыль увеличивалась несмотря на то, что темпы прироста расходов превышали темпы прироста доходов, но при этом разница в темпах небольшая, а абсолютные значения расходов и доходов увеличились значительно (таблица 2.5.); рост прибыли произошел за счет операционных и процентных доходов.

2.3 Разработка и реализация стратегического планирования «АО Альфа-Банк»

Банк занимает лидирующие позиции в отрасли в корпоративном и розничном сегментах, инвестиционном бизнесе и активно развивается в сегменте малых и средних предприятий, предлагая клиентам инновационные решения и обеспечивая высокое качество сервиса.

Главная стратегическая цель АО «Альфа-банк» до 2021 г. – рост доли рынка в 2 раза. В 2017 г. банк обозначил себе цель войти в топ-5 ипотечных банков за 3 года. В 2016 г. руководством Альфа-банка была представлена IT-стратегия на 2017–2019 гг., основная цель которой – создание цифрового банка. Для программы трансформации компания использует термин «Альфа 3.0» Основная идея программы – перестроить работу с потребителями, сосредоточиться на качественном сервисе через все каналы общения с ними. Особое внимание в стратегии уделяется методологии Agile и развитию современных технологий внедрения проектов в деятельность IT-блока. В 2017 г. IT-сфера банка претерпела существенные изменения. Важным событием стало объединение трех отделов IT-разработки в одно целое. В центре работает команда Robotics Process Automation, занимающаяся совместно с партнером IT-блока оптимизацией процессов, роботизацией и искусственным интеллектом. Благодаря работе центра банк имеет возможность исследовать операционные процессы и проводить пилотные проекты. Первыми результатами деятельности команды центра стало исключение использования человеческих ресурсов. Программа роботизации операционного блока должна была продлиться до конца 2018 г., и по её результатам более 30 процессов будут выполняться без участия человека.

Планируется переход на новый технологический уровень, который позволит банку предложить лучшие сервисы для клиентов, обеспечит бесспорные конкурентные преимущества на меняющемся банковском рынке и станет базой для повышения прибыльности и роста рыночной доли банка. Новая стратегия Альфа-Банка — стратегия концентрированного роста: сохраняя преемственность задачи по удвоению рыночных позиций, банк сосредоточится на самом главном.

«Чтобы быть готовыми к постоянным переменам в банковской отрасли, мы должны непрерывно оставаться на острие технологий и клиентского опыта, — заявил главный управляющий директор Альфа-Банка Владимир Верхошинский. — Наша стратегия очень четко сфокусирована — мы выделили всего три цели, но в них наша амбиция — стать лучшими в стране». В стратегии Альфа-Банк ставит себе задачу за три года стать лидером по трем направлениям.

Альфа-Банк создаст лучшее мобильное приложение в России. Мобильный банк станет центром взаимодействия с физическими лицами и предпринимателями, в нем будет сосредоточен максимально широкий набор продуктов и сервисов банка, в том числе тех, что сегодня доступны только в отделениях. При этом Альфа-Банк не идет в идеологию mobile only (т.е. развитие только мобильного банка), а будет развивать все каналы взаимодействия с клиентами, руководствуясь принципом mobile first (первоочередной выпуск продуктов для мобильного банка).

К 2021 году Альфа-Банк полностью реализует концепцию первого в России безбумажного универсального банка, отказавшись от бумаги в отделениях и бэк-офисе: везде, где это не является требованием законодательства или клиентов.

Это будет достигнуто за счет активного использования биометрии и повсеместного внедрения электронной цифровой подписи в клиентские и бэк-офисные операции как физических, так и юридических лиц. У клиентов появится возможность обслуживаться в отделениях без паспорта и карт, только со смартфоном.

В ближайшие три года банк будет трансформировать сеть отделений в сеть нового поколения, что позволит дать нашим клиентам качественно новый клиентский опыт. Благодаря цифровизации процессов клиенты Альфа-Банка будут обслуживаться в отделениях без паспорта и бумажных документов по всему перечню банковских и инвестиционных продуктов, имея только смартфон. Ключевые финансовые цели стратегии предусматривают рост клиентского кредитного портфеля до $45 млрд в 2021 году по МСФО, наращивание комиссионного дохода до $1,4 млрд в 2021 году. С 2021 года банк должен полностью покрывать операционные расходы за счет безрисковых доходов.

Рост масштабов бизнеса должен сопровождаться повышением операционной эффективности — показатель CIR в 2021 году будет стабильно не выше 38% — и сохранением высокой прибыльности (ROE ~15%). Это позволит банку устойчиво наращивать капитал — почти до $9 млрд в 2021 году.

Стратегия предусматривает значительный прирост клиентской базы — в 2021 году число розничных клиентов достигнет 7,4 млн человек, клиентов сегмента микро- и малого бизнеса — превысит 600 тысяч, среднего бизнеса — 75 тысяч компаний. Это соответствует росту ~50% в каждом из указанных сегментов.

В розничном кредитовании банк ставит задачу кратного роста портфелей: портфель кредитных карт вырастет в 2 раза, кредитов наличными — в 2,7 раз, ипотека — в 7,5 раз.

Такая динамика позволит банку удвоить долю на рынке розничного кредитования — цель ~5,3% в 2021 году. Кредитование микро- и малого бизнеса вырастет четырехкратно — портфель превысит $1,4 млрд. Темпы роста корпоративно-инвестиционного бизнеса будут соответствовать рыночным с сохранением прибыльности на текущем уровне.

«Локомотивом роста активов банка и его прибыли будет регулярный бизнес: розница, малый и средний бизнес. В 2018 году розничный кредитный портфель вырос на 76%, в этом году он снова вырастет минимум в полтора раза. Клиентская база физлиц за год увеличилась почти на 20%, корпоративных клиентов — на 25%. В результате в 2021 году вклад регулярного бизнеса в прибыль банка составит 70%.

Банк выполняет свою миссию удовлетворения ежедневных финансовых потребностей клиентов, обеспечивая качественное обслуживание, простоту финансовых решений и предлагая современные сервисы, которые упрощают жизнь.

Миссия Альфа-Банка выглядит следующим образом: Мы верим, что свобода – ключевая ценность современного человека. Объединяя неравнодушных людей, их опыт и энергию, мы помогаем вам быть свободнее в поступках и мечтах.

«Мы видим своей основной целью предоставление каждому клиенту полного комплекса самых современных банковских продуктов и услуг при постоянном внедрении новейших достижений в области информационных технологий, совершенствовании бизнес-процессов и повышении уровня сервиса.

В эту краткую фразу закладываются следующие правила работы сотрудников:

1. Ценим клиента

− Слушаем, слышим и стараемся понять клиента. За клиента отвечает каждый сотрудник. − Знаем клиента, помогаем клиенту в достижении его целей.

− Долгосрочные отношения важнее моментальной выгоды.

1. Работаем в команде

− Моя команда – это не только свое подразделение, а весь Банк.

− Сотрудничаем для достижения общего результата Банка.

− Относимся к коллегам с уважением и всегда стремимся помочь.

1. Действуем как лидеры

− Берем ответственность и находим решение в непростых ситуациях.

− Достигаем поставленных целей.

− Вдохновляем своим примером.

− Не приемлем равнодушия.

1. Мыслим как предприниматели

− Постоянно ищем новые прибыльные идеи. Проверяем их максимально быстро и корректируем шаг за шагом.

− Готовы идти на продуманный риск.

− Непримиримы к проявлениям необязательности и бездействию.

1. Постоянно развиваемся

− Постоянно развиваемся сами и помогаем развиваться нашим коллегам.

− Помогаем развиваться клиентам, предлагаем уникальные технологии, наши знания и опыт.

− Открыты к новому и готовы меняться.

Альфа-банк – «банк для успешных людей»

В системе стратегического планирования крайне важную роль играет анализ внешней среды организации.

Самым важным этапом системы стратегического планирования является создание, реализация и контроль соблюдения стратегии компании.

2.4 Совершенствование системы стратегического планирования на предприятии «АО Альфа-Банк»

Успех компании в настоящем и будущем связаны с решением стратегических проблем, среди которых следует выделить проблему реализации действующей стратегии и возникающие проблемы.

Ключевыми факторами успешного функционирования компании принято считать наличие стратегии, единые взгляды в команде управления в вопросе реализации стратегии и наличие необходимых ресурсов для её реализации. Существует множество других факторов, влияющих на эффективность функционирования, но эти - ключевые.

В части проектов, которые уже запущены, отклик и попадание в релевантность были увеличены от 25% до 40%. Это коррелирует с увеличением прибыли в кросс-продажах примерно в том же объеме.

Еще одна из задач, которую банк ставил — сокращение спама для клиента. Результат получили, собрав все отклики клиента, включая негативные, во всех каналах, и смогли построить модели лучшего канала и лучшего времени коммуникаций для каждого клиента.

По мере постоянного накопления и обогащения данными все больше и больше клиентов будут чувствовать снижение спама, а банк уже начал ощущать сокращение затрат.

Сейчас банк пилотирует различные модели точечных sales-аргументов, определяющих не только "лучший следующий продукт", но и лучшие аргументы для его продажи. Выявленная потребность и понимание правильного поведения клиента на основании больших данных повышают открываемость и читаемость сообщений в 2,5-3,1 раза, а в конечном итоге это влияет на доходы банка и снижение затрат.