Файл: Роль мотивации в поведении организации (Первичные и современные теории мотивации труда).pdf

К настоящему времени существует огромное количество более сложных теорий, объясняющих феномен возникновения мотивации человека к деятельности. Исследование человека в трудовом процессе позволяет создать ряд теорий, которые с разных сторон объясняют причины и способы побуждения, а также регуляции его поведения в рабочем пространстве. Условно эти теории можно поделить на две большие группы — содержательные и процессуальные. К содержательным теориям относятся теории А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Макклелланда, К. Альдефера, Д. Мактрегора и др. Это те теории, которые базируются на изучении потребности человека, которые трактуются, как основные мотивы поведения и трудовой деятельности.

Процессуальные в свою очередь, это те теории, которые описывают процесс достижения цели и пытаются объяснить механизмы, запускающие мотивацию посредством описания этого процесса. К таким теориям относятся теория общих ожиданий В. Врума, теория самоэффективности А. Бандуры, теории постановки целей Э. Локк и Дж. Лотэмана, А. Клугера и А. Де Низи, и др. (рис.1.2).

Теория иерархии потребности А. Маслоу, наверное, является наиболее известной теорией мотивации во многих областях человеческого знания. В первой главе мы уже разобрали пять основных уровней потребностей: физиологические потребности, потребности в безопасности, социальные потребности, потребности в уважении, потребности в самореализации как потребности роста.

В свою очередь, К. Альдерфер доработал теорию иерархии потребностей А.Маслоу. Он предположил, что движение от потребности к потребности может идти не только снизу вверх, но и сверху вниз. Если потребность более высокого уровня находит свое удовлетворение, а низкого нет, то человек может обратить внимание на последнюю. Кроме того, обобщая модель А. Маслоу, К. Альдерфер выделяет всего три группы потребностей

1. Потребности существования, к которым он отнес основополагающие физиологические потребности, а также потребности в безопасности.

2. Социальные потребности, включая потребности общения, групповой принадлежности и уважения со стороны других (по классификации Маслоу, это социальные потребности и потребности уважения).

3. Потребности личностного роста, т.е. потребности в самореализации, в том числе участии в управлении.

Альдерфер попытался установить связь между удовлетворением потребностей, и их активизацией и в результате выделил семь зависимостей (принципов) такого рода:

• Чем менее удовлетворены потребности существования, тем сильнее они проявляются.
• Чем слабее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее действие потребностей существования.
• Чем полнее удовлетворены потребности существования, тем активнее заявляют о себе социальные потребности.
• Чем менее удовлетворены социальные потребности, тем более усиливается их действие.
• Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации, тем сильнее становятся социальные потребности.
• Чем полнее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее актуализируются потребности личностного роста.
• Чем больше или меньше удовлетворены потребности личностного роста, тем активнее они проявляют себя.

---

Соотношение предложенных Альдерфером принципов показывает, что ученый выявил более сложную и гибкую, чем Маслоу, зависимость между потребностями. Он пытался проверить свою теорию эмпирическими исследованиями, правда, их объем пока еще не достаточен для полного подтверждения его идей.

2. СТРУКТУРА И ЭТАПЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

2.1 Этапы формирования системы мотивации

В настоящее время организация эффективной системы мотивации стимулирования персонала является одной из наиболее самых сложных практических проблем менеджмента. И, конечно же, для каждой организации подходят разные системы мотивации. Для составления своей эффективной системы нужно знать этапы её формирования.

Выделяют следующие основные этапы формирования систем мотивации в организации[9].

1. Диагностика существующей системы мотивации: мониторинг состояния рынка труда и позиционирование организации на рынке, а также диагностика мотивации работников данной организации.

2. Формулирование целей и принципов в области мотивации и стимулирования труда, а именно: анализ стратегий управления персоналом, описание стратегий управления персоналом в области мотивации и стимулирования, формирование состава и структуры системы мотивации и стимулирования труда.

3. Разработка системы материального денежного стимулирования: анализ структуры персонала и выделение уровней управления и категорий работников, описание и анализ рабочих мест и должностей, установление базовых окладов, надбавок и доплат с учетом результатов анализа рыночной стоимости должности, разработка системы премирования сотрудников (рис.1.3).

4. Разработка системы материального неденежного стимулирования, например социального пакета, разработка его структуры и содержания, а также дифференциация социального пакета по категориям персонала.

5. Разработка системы нематериального стимулирования: определение основных направлений нематериального стимулирования, дифференциация нематериального стимулирования по категориям персонала.

6. Разработка внутренних нормативных документов по мотивации и стимулированию труда в организации, определение состава нормативно- регламентирующих документов в области мотивации и стимулирования; разработка основных положений — «О стимулировании труда в организации», «Об оплате труда», «О премировании» и др.

---

Понятно, что любые преобразования должны строиться с учетом этапа развития и системы ценностей, на котором находится данная организация. Ниже предлагаются различные модели развития организации.

Некоторые авторы выделяют жизненные циклы и стадии развития организации, где стадии характеризуются сменой доминирующих ценностей, а циклы — развитием организации в рамках одной системы ценностей[10].

В частности, следующие стадии (изменение системы ценностей):

1) «Тусовка». Главная ценность данной стадии — общение, при этом работники выполняют свои обязанности, но без особого энтузиазма;

2) «Механизация». Стадия, главная ценность которой является хорошая работа на уровне выполнения технологий и инструкций, при этом лидеры общения могут уйти на второй план;

3) «Внутреннее предпринимательство». Главная ценность — инициатива на своем рабочем месте;

4) «Менеджмент качества». Здесь главная ценность — это забота о качестве работы всего коллектива и всей организации, когда даже рядовой специалист небезразличен к делам всей фирмы.

Также, есть второй вариант жизненных циклов развития организации. Развитие на определенной стадии, в рамках соответствующей системы ценностей:

1) формирование, пропаганда новых ценностей (поощрение тех, кто им привержен, и избавление от тех, кто сопротивляется);

2) интенсивный рост (распространение новых ценностей в коллективах);

3) стабилизация (больше внимание к самой работе);

4) кризис (осознание противоречий старых ценностей с новой ситуацией и выработка предложений по дальнейшему развитию организации, предполагающих либо переход на иные ценности, либо мероприятия но дополнительному развитию имеющихся ценностей).

В связи с данной периодизацией развития фирмы появляются вопросы:

1) Какая стадия и жизненный цикл являются наиболее благоприятными для формирования (или модернизации) системы мотивации и стимулирования груда;

2) Какие конкретные мероприятия следует проводить для развития системы мотивации и стимулирования, с учетом специфики каждого этапа развития и др.

Многие считают, что начинать составление, либо модернизацию системы мотивации можно на любой стадии и на всяком цикле формирования процесса организации, но при всем этом непременно следует принимать во внимание специфику практически любого шага процесса формирования. В этом месте невозможно многоцелевых рекомендаций, потому что определенные обстановки на каждом производственном объединении имеют все шансы не столько очень различаться, да и по идее, находиться в неизменной динамике.

---

Также следует учитывать стратегии мотивации и стимулирования труда персонала: 1) ориентация на связь с целями и миссией организации

2) стратегия поддержания зарплаты на уровне требований рынка труда (стабильность в оплате; равномерное распределение рабочей силы через рыночные механизмы и др);

3) ориентация на позитивный образ организации в глазах общественности (привлекательна для новых работников; нравится властям и др.,);

4) ориентация на повышение качества жизни персонала (привлекательно для работников и членов их семей);

5) ориентация на развитие персонала (условие развития организации в целом, но и здесь важно чувство меры — обеспечение «оптимума квалификации», когда, например, высококвалифицированному и опытному персоналу сложно применить свои знания в существующих примитивных условиях);

6) ориентация на инновационную активность персонала (условия развития организации, но важно чувство меры, когда излишняя инновационность может быть не обеспечена возможностями организации, т.е. когда сложно реализовывать перспективные предложения, что порождает у творческих работников чувство разочарования и «бесполезности» своих усилий);

7) ориентация на снижение текучести кадров (главные способы здесь: угроза лишения бонусов, снятие с очереди на жилье, лишение льготного кредитования и др.);

8) бюрократизация (не создается ресурсов для самосохранения; слабая ориентация на результат и сильная — на выполнение формальных правил и требований; сильная ригидность, неспособность к изменениям; склоки и конфликты в коллективах);

В целом общая логика учета влияния стадий жизненного цикла на систему мотивации и стимулирования следующая: если на ранних стадиях главный акцент делается на содействии развитию организации, то после — на противодействии ценностям упадка и поиске путей для изменения организации [9].

К сожалению, возможна и такая ситуация, когда организация переходит на более примитивную систему ценностей. В этом случае новая система мотивации и стимулирования труда должна строиться с учетом такой деградации.

Главное, чтобы новая система должна подходить к меняющейся ситуации, будь то ситуация развития или ситуация деградации ценностей. При этом в условиях деградации, руководство или ответственные лидеры организации не должны оставлять попыток изменения ценностей в сторону их большей справедливости и гуманности по отношению к работникам, а делать это более скрытно, постепенно «просвещая» персонал и руководство, знакомя сотрудников с более совершенными системами мотивации и, по сути, выжидать подходящий момент для реального развития.

---

Важную роль при этом играет общая политика в области вознаграждения. Выделяют следующие варианты политики в области мотивации и стимулирования труда[11]:

1) Политика равнения на конкурентов (часто обеспечивает конкурентного преимущества);

2) политика опережения конкурентов (часто предполагает значительные издержки при оплате труда);

3) политика отставания (экономии на зарплатах, которая не всегда экономически оправдывается);

4) гибкая политика (каким-то категориям платить больше, а на каких-то экономить; постоянная корректировка системы мотивации и стимулирования в зависимости от ситуации). Здесь также следует учитывать, какой вариант политики в области вознаграждения будет наиболее оптимальным для данной организации в конкретных условиях. Например, даже гибкая политика может оказаться неэффективной, если стоит актуальная задача — опередить конкурентов и значительно повысить оклады сотрудникам.

Также следует учитывать стратегии мотивации и стимулирования труда персонала[12]:

1) Ориентация на связь с целями и миссией организации (этический характер стратегии, но в деградирующей экономике при такой ориентации часто теряются конкурентные преимущества);

2) Стратегия поддержания зарплаты на уровне требований рынка труда (стабильность в оплате; равномерное распределение рабочей силы через рыночные механизмы и др., но при этом нередко происходит снижение конкурентных преимуществ);

3) Ориентация на позитивный образ организации в глазах общественности (привлекательна для новых работников; нравится властям и др., правда, в условиях деградации моральных норм остается проблема взяток начальству);

4) Ориентация на повышение качества жизни персонала (привлекательно для работников и членов их семей, но нередко теряются некоторые конкурентные преимущества, например повышается цена рабочей силы);

5) Ориентация на развитие персонала (условие развития организации в целом, но и здесь важно чувство меры — обеспечение «оптимума квалификации», когда, например, высококвалифицированному и опытному персоналу сложно применить свои знания в существующих примитивных условиях);

6) Ориентация на инновационную активность персонала (условия развития организации, но важно чувство меры, когда излишняя инновационность может быть не обеспечена возможностями организации, т.е. когда сложно реализовывать перспективные предложения, что порождает у творческих работников чувство разочарования и «бесполезности» своих усилий;

---