Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов. (Особенности применения процессного подхода).pdf

Глава 1. Особенности применения процессного подхода

1.1 Концепция процессного подхода

Процесс управления может проследить свои корни еще в первые дни промышленной инженерии и менеджмента качества (контроль качества строительства). Самое раннее внимание было сосредоточено на оптимизации производственных процессов для повышения производительности. Однако, концепции управления процессом используются во всех типах организаций для улучшения обработки базовых линий (безопасность, качество, время цикла, производительность труда, на-время доставки, и т. д.), а также для улучшения финансовых и операционных результатов.

В 1911 году Фредерик Тейлор опубликовал принципы научного менеджмента. Некоторые из его идей являются предшественниками современных инструментов и концепций промышленного проектирования, которые используются для сокращения времени цикла и/или повышения производительности. Фрэнк и Лиллиан Гилбрет также использовали исследования времени и движения для улучшения процессов и повышения производительности, оценивая, сколько времени потребовалось для выполнения каждой задачи в рамках процесса, и лучший способ выполнения каждой задачи (задействованные движения). Их работа и личная жизнь были опубликованы в книге "оптом дешевле".

Один из ведущих мировых экспертов по улучшению производственного процесса, Shigeo Shingo, созданный с Taiichi Ohno, многие из особенностей just-In-time (JIT) методов производства, систем и процессов, которые составляют производственную систему Toyota. Большая часть работы Синго задокументирована в книгах, которые он написал, таких как исследование производственной системы Toyota с точки зрения промышленного проектирования (1989).

Специалисты в области качества разработали множество концепций и инструментов управления процессами:

Д-р У. Эдвардс Деминг (1900-1993) известен своей работой в Японии в 1950-х годах и такими теориями, как его четырнадцать пунктов и цикл "план-до-чек-акт" (PDCA) (также называемый циклом Шухарта). Он также уточнил и опубликовал другие концепции и инструменты, включая статистический контроль процессов. Многие теории доктора Деминга содержатся в его книге "выход из кризиса".

Д-р Джозеф Джуран (род.1904) также работал с японцами в начале 1950-х годов. Некоторые из его теорий, поддерживающих процесс управления Юран трилогии (процесс планирования, процесс контроля и улучшения процесса); большой вопрос (отдела качества отвечает за качество) и маленький вопрос (каждый отвечает за качество); Качество плана. Книги Juran включают Руководство по контролю качества Juran и историю управления качеством.

Д-р Каору Исикава, Автор руководства по контролю качества, изобрел причинно-следственную схему и научил людей, участвующих в командах (круги качества), спрашивать, что вызвало каждый эффект.

Доктор Вальтер Шухарт, статистик, работавший в Western Electric, Bell Laboratories и использующий статистику для объяснения изменчивости процессов, впервые опубликовал свои теории в своей книге "экономический контроль качества производимого продукта" (1931).

Ниже представлены типичные ситуации в компании, когда процессный подход может быть использован как средство улучшения деятельности.

Вариант 1. Организации является стабильной, приносящей ожидаемый доход, но руководители или собственники, прогнозируя снижение темпов роста организации, усиление конкуренции на рынке, принимая во внимание другие факторы риска для продолжения безубыточной работы организации.

Вариант 2. Состояние рынка позволяет организации вести безубыточную деятельность, но скорость роста бизнеса организации опережает скорость развития системы управления [1].

Как правило, собственники и руководители ожидают от применения процессного подхода к управлению решения следующих основных задач:

• снижение издержек;
• повышение рентабельности;
• повышение управляемости (улучшение системы отчетности, создание прозрачной системы управления, ускорение принятия управленческих решений);
• снижение влияния человеческого фактора при управлении компанией.

Большинству компаний не удается добиться долгосрочных результатов путем организационных перестановок и повышения интенсивности труда исполнителей. Часто руководители компаний принимают решение обратиться к профессиональным консультантам. Руководителям предприятия следует освоить методики процессного управления самостоятельно и при осуществлении изменений в организации опираться преимущественно на собственные силы [2].

Достаточно часто руководители компаний пытаются внедрить процессорное управление в отдельном подразделении, с привлечением внешнего консультанта. Опыт показывает, что такой поход обречен на провал, поскольку любая организация представляет собой сложную систему взаимодействий, и описание одного из сегментов деятельности не может устранить системных проблем в управлении всей организацией. При выстраивании системы управления и взаимодействия в одном процессе непременно придется захватить взаимодействие данного процесса с другими. Проблема информированности руководителей среднего и нижнего уровня о планах руководителя компании находится на одном из первых мест по значимости. Владелец процесса, имея недостаток информации о планах высшего руководства, постарается установить такие планы, которые он заведомо способен выполнить.

В основу концепции процессного похода к управлению положены:

1.      Принципы построения систем менеджмента качества, предложенные в стандартах MS ISO серии 9000 версии 2000 г.;

2.      Цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), который часто называют циклом Деминга;

3.      Принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработанные Нортоном и Капланом;

4.      Принципы управления проектами, так как любые изменения в организациях выполняются как проект;

5.      Лучший мировой опыт построения систем менеджмента и улучшения деятельности организаций.

Построить систему управления можно только на основе однозначно определенных объектов, из которых она будет состоять. Главными объектами в любой системе управления являются «Объект управления» – то, чем управляют, и «Субъект управления» – тот, кто управляет. Соответственно, для системы процессного управления эти объекты определяются терминами «Процесс» и «Владелец процесса».

Процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для заказчика.

Выделяют три основных группы процессов:

• сквозные (межфункциональные) процессы, проходящие через несколько подразделений организации или через всю организацию, пересекающие границы функциональных подразделений;
• процессы (внутрифункциональные) и подпроцессы подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного функционального подразделения организации;
• операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, выполняются одним человеком.

Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия. Каждый процесс существует не сам по себе, а выполняет какие-либо функции в организации и является подконтрольным высшему руководству организации. [3].

Владелец процесса – это лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.

Владелец процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса.

Вход бизнес-процесса – продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Вход всегда должен иметь своего поставщика.

Входы процесса:

• поступают в процесс извне;
• их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или выпуск определенного объема продукта.

Выход (продукт) – материальный или информационный объект, или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.

Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, в т. ч. отчетная, персонал, услуги и т.д.

Ресурс бизнес-процесса – материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.  

Процессный подход является одним из самых сильных подходов для интеграции системы управления, поскольку каждый процесс должен управляться и улучшаться одновременно для всех показателей производительности процесса. Непосредственная увязка показателей эффективности процессов с потребностями клиентов является одним из наиболее мощных аспектов управления процессами. Существует множество методологий управления и совершенствования процессов, но все они имеют несколько простых базовых элементов. Простая методология управления и совершенствования процессов часто состоит из ряда шагов, описанных ниже.

Шаг 1-важно иметь владельца процесса с полной ответственностью за все аспекты производительности процесса. Менеджер процесса должен понимать весь процесс и иметь полномочия для осуществления изменений в любой его части.

Шаг 2 - менеджер процесса и команда управления процессом необходимо тщательно определить процесс, так что все, кто работает в рамках процесса имеет общее понимание того, как он работает. Объем требуемой документации зависит от таких характеристик, как стабильность и образование работников подразделения, а также сложность и критичность процесса. Все технологические входы и выходы идентифицируются вместе с поставщиками и клиентами, которые могут быть внутренними или внешними. Команда также определяет шаги и потоки процесса.

Шаг 3 - команда управления процессом тщательно собирает, анализирует и документирует потребности клиентов, в том числе, как клиенты используют результаты процесса. Команда часто общается с клиентами, чтобы понять потребности с их точки зрения. Насколько это возможно, команда определяет измеримые потребности клиентов и ранжирует их в порядке значимости. Команда также непосредственно проверяет потребности и требования с клиентами.

Шаг 4 – На этом этапе нужд и требований заказчика переведена на показатели процесса. Это один из самых важных и сложных этапов в управлении процессами. Этот шаг включает в себя удовлетворенность клиентов, внутрипроцессные меры и показатели эффективности поставщика в технологических мерах. Шаг связывает все важные потребности клиента, процент и стоимость брака, допуски продукта и охраны труда и вопросы безопасности к показателям эффективности.

Шаг 5-на этом шаге сначала используются показатели производительности процесса для обеспечения стабильной и предсказуемой работы процесса. Затем показатели эффективности процесса по сравнению с потребностями и требованиями клиентов.

Шаг 6-первые пять шагов обеспечивают базовую методологию управления процессами. Но на этом обязанности менеджера процессов и команды управления процессами не заканчиваются. Существенным преимуществом управления процессами является его естественное соответствие процессу совершенствования. Как только улучшенное представление продукта было сравнено с требованиями клиента, улучшение продукта естественный следующий шаг. Пробелы в производительности процесса и потребности клиентов используются для определения критических возможностей улучшения процесса. Показатели производительности процесса анализируются для улучшения возможностей, связанных с источниками таких атрибутов, как ошибки и дефекты, возможности упрощения процесса, узкие места процесса и отсутствие адекватного управления процессом. Как эффективность процесса, так и эффективность могут улучшиться в результате деятельности по улучшению процесса. Многие инструменты, такие как PDCA циклы существуют для выявления возможностей улучшения процесса.

Шаг 7-возможность улучшения процесса, которая должна быть продолжена. Этот выбор должен учитывать такие свойства, как критичность нуждается в улучшении, трудности, возможности для улучшения, а также ресурсы и опыт. Группы по совершенствованию процессов создаются для реализации конкретных возможностей улучшения.

Шаг 8-команда процесса выполняет назначенные конкретные улучшения процессов. Группа уполномочена осуществлять конкретные усовершенствования и получает необходимую поддержку в виде ресурсов.

1.2 Ресурсная база и декомпозиция процесса