Файл: Применение процессного подхода для оптимизации бизнес-процессов. (Особенности применения процессного подхода).pdf

  К ресурсам процесса могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр.

Ресурсы процесса:

• находятся в управлении владельца процесса;
• их объем планируется на большое количество циклов или длительный период работы процесса.

Отнесение информации и персонала одновременно ко входам, ресурсам и выходам процесса не является ошибкой. Так, к примеру, персонал, с точки зрения основных процессов, является ресурсом, который поставляет кадровая служба. С точки зрения кадровой службы – персонал – это продукт, который поступает на вход в виде необученных кандидатов на заполнение вакансий, а на выходе процесса подбора и обучения кадров готовые специалисты передаются руководителям подразделений.

Деление объектов, необходимых для выполнения процесса, на «входы» и «ресурсы» является достаточно условным. Более важным для выполнения процесса является точное определение того, что должно поступить в распоряжение владельца процесса, чтобы процесс состоялся и был выполнен успешно.

Процесс, представленный в Приложении №1, имеет входы и выходы. Для выполнения процесса используются ресурсы (персонал, оборудование, инфраструктура, среда и пр.). Управление процессом осуществляет владелец процесса. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении.

Для того, чтобы вести управление процессом, владелец процесса должен получать информацию о ходе процесса и информацию от потребителя (клиента) процесса.

Для работы процессов вышестоящее руководство должно определить назначение процесса, поставить перед владельцем процесса цели и утвердить плановые значения показателей результативности и эффективности процесса. Владелец процесса, в свою очередь, принимает управленческие решения на основании поступившей информации и установленных планов.

В Приложении №2 представлена декомпозиция одного из процессов верхнего уровня на более детальный процесс. Если рассматривать организацию в целом, то для ее описания используются укрупненные процессы. Одним из важнейших вопросов, возникающих при моделировании бизнес-процессов, является определение необходимой глубины описания.

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, которыми управляют топ-менеджеры уровня заместителей генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне крупных функциональных подразделений предприятия. Третий уровень – уровень функций подразделений и отделов. Четвертый уровень – функции, выполняемые на рабочих местах, и т.д.

1.3 Понимание процессного подхода

Процессный подход к управлению является мощным средством организации и управления деятельностью с целью создания ценности для потребителей и заинтересованных сторон. Организации обычно структурированы в иерархию функциональных подразделений и управляются вертикально. В таких организациях ответственность за намеченные мероприятия возлагается на соответствующие функциональные подразделения. Конечный клиент или другая заинтересованная сторона часто не видны тем, кто участвует в функционировании различных процессов. Следовательно, проблемы, возникающие на границах интерфейса, не получают должного внимания и получают меньшие приоритеты, чем краткосрочные цели организации. Это приводит к тому, что действия фокусируются на функциях, а не на предполагаемом выходе, что приводит к незначительному улучшению или отсутствию улучшения для клиента или заинтересованных сторон.

Процессный подход к управлению вводит горизонтальное управление, пересекает барьеры между различными функциональными единицами и объединяет фокус различных подразделений на основных целях организации. Это улучшает управление интерфейсами процесса.

Процессный подход является одним из восьми принципов управления качеством, на которых основана вся серия стандартов ISO 9000. Этот принцип говорит, что желаемый результат достигается более эффективно, когда деятельность и связанные с ней ресурсы управляются как процесс.

Глава 2. Реализация процессного подхода к управлению

2.1 Эффективность процессного подхода

Процессный подход позволяет соединить цепочки процессов, выбросить лишние цепочки и исключить дублирующие процессы, распараллелить те процессы, которые можно и нужно осуществлять параллельно.

В некотором смысле понимание процессов близко к представлению об алгоритмах. В жизни организаций все большую роль играют информационные технологии (ИТ). А ИТ не понимают иного языка, кроме языка алгоритмов. Кроме того, процессный подход удобен и вне контекста ИТ прежде всего потому, что открывает возможности для визуализации, а значит, и для вовлечения сотрудников.

Особый интерес представляют так называемые бизнес-процессы. Их организация и систематизация осуществляются в соответствии не с удобствами производителя, а с принципом ориентации на потребителя. Это означает, что на смену традиционной организационной структуре, как правило, придет проектный подход [5].

Бизнес-процессы делят на внутренние и внешние. Примером внутреннего процесса может служить разработка и внедрение на предприятии системы качества. Внешние бизнес-процессы порождаются, как правило, клиентами. Во всех случаях бизнес-процессы в виде цепочки операций идут внутри организации.

2.2 Уровни описания Процессов

Выделяют несколько уровней описания процессов. На самом верхнем уровне, условно называемым стратегическим, организация рассматривается как «черный ящик», взаимодействующий с заинтересованными сторонами. Поэтому основной критерий классификации процессов на этом уровне — клиент (заинтересованная сторона), ради которого процесс запускается. Для удобства условимся называть процессы, порождаемые ради удовлетворения:

• интересов менеджмента — процессами управления;
• интересов сотрудников — социальными процессами;
• интересов клиента — бизнес-процессами.

При этом важно иметь в виду: бизнес-процессы принципиально отличаются от других процессов тем, что их результат обменивается на денежные средства покупателей, именно за их счет существует организация.

Этот признак классификации особенно существенен потому, что позволяет не упустить из виду интересы заинтересованных сторон и настроить на них процессы. Кроме того, это первый шаг к построению сбалансированной системы показателей [6].

Бизнес-процессы инициируются всегда извне и реализуются после решения руководства о целесообразности их осуществления. Процессы управления главным образом связаны с выработкой стратегии и координацией параллельно идущих бизнес-процессов, а вспомогательные запускаются время от времени при возникновении потребности в них.

Второй иерархический уровень — тактический — предполагает развертывание процессов, связанных с этапами жизненного цикла продукции. Цикл, как известно, начинается с маркетинга. Поставщики этого процесса находятся вовне организации. К потребителям можно отнести и те структуры, которые перехватывают у маркетинга «эстафетную палочку» и несут ее дальше — в исследования и разработки, и высший менеджмент, которому маркетинговый процесс не может быть безразличен.

На следующем этапе возникает процесс исследований и разработок. Его потребителями выступают технологические службы, занятые пуско-наладочными работами и технологической подготовкой производства. А их, а свою очередь, уже ждут с нетерпением производственники — главные исполнители собственно производственных процессов. За ним следует распространение товара или услуги (продажа), а далее — процессы послепродажного обслуживания и, наконец, утилизации. После чего все начинается сначала [7].

Третий уровень — оперативный — выделяет процессы, которые могут группироваться как в проекты, так и в действия отдельного сотрудника на рабочем месте. Благодаря фрактальности процессы естественным образом вкладываются друг в друга по принципу «матрешки» — от рабочего места до кабинета директора. А это значит, что выделенные три уровня взаимосвязаны и образуют единую систему.

Переход на процессный способ описания деятельности предполагает наглядное представление блок-схемы (или схемы потоков) процесса. Наглядность облегчает решение многих насущных задач, например, оценку числа людей, необходимого для обеспечения последовательности операций бизнес-процесса. Это достигается благодаря последовательному раскрыванию «матрешки» бизнес-процессов вплоть до уровня отдельного оператора (исполнителя). Таким образом, определяется «рабочая зона» каждого исполнителя и их взаимодействие во внутренней цепочке «поставщик — потребитель».

Отсюда вытекает возможность формулирования должностных инструкций и служебных обязанностей каждого сотрудника. В рамках процессного подхода, меняется роль и структура таких документов, как должностные инструкции. Теперь должностная инструкция становится практическим документом, используемым каждый день, а не пылящимся где-то в отделе кадров. В ней фиксируются все действия, выполнение которых возложено на данного сотрудника. И если в ходе непрерывного совершенствования процесса какие-то действия меняются, это следует отразить в инструкции. Сами действия надо описать не общими словами, а операциональными выражениями, допускающими эффективное обучение и, если надо, проверки. Благодаря локализации точек контроля, процессный подход помогает организации информационных потоков бизнес-процессов. Процессный подход облегчает описание взаимодействий бизнес-процесса и вспомогательных процессов, прежде всего таких, как процессы обслуживания и ремонта.

Непрерывное улучшение процессов — необходимая стратегия бизнес-деятельности на конкурентном рынке, поскольку:

• степень приверженности потребителя зависит от величины той ценности, которую он приобретает у компании;
• приобретенная ценность является результатом бизнес-процессов;
• длительный успех в условиях конкуренции требует постоянного повышения ценности того, что поставляется на рынок;
• для непрерывного повышения способности создавать ценности компания должна постоянно улучшать свои процессы создания ценностей.

Значимость процессов уже при их создании не одинаковая. Поэтому даже кардинальные улучшения второстепенных процессов обычно не приводят к каким-либо значительным результатам в бизнесе, в то время как небольшие улучшения важных процессов могут дать существенный прирост бизнес-результатов [8].

Представленная стратегия механизма улучшения процессов была создана, чтобы избежать ловушки парадокса процессов и стимулировать такие инвестиции в улучшение процессов, которые принесут значительные результаты. Стратегия включает в себя четыре этапа.

На первом этапе (сбор данных) происходит сбор информации и данных, необходимых для отбора процессов. На втором (выбор процессов) на основе собранной ин­формации и данных делается выбор. Действия на этих этапах осуществляют только один раз.

Этапы третий и четвертый включают в себя шаги, необходимые для создания системы управления и непрерывного улучшения процессов. Основное отличие состоит в том, что на третьем этапе речь идет об ответственности руководителей компании, а на четвертом — об ответственности собственника (владельца) процесса. Механизмы этих этапов действуют постоянно.

Стратегия построена на нескольких основных принципах. Принципы важности процессов и качества их функционирования используются для того, чтобы отбирать процессы. Принцип зрелости процессов используется для обеспечения системности в подходе к выбору методов улучшений для выбранных процессов. Несмотря на то, что в методологии стратегии заложена необходимость измерений того как функционирует процесс, применяемый подход не требует изначально разработки всесторонней системы измерений. Все зависит от зрелости процесса: разработка, внедрение и применение тех или иных показателей деятельности должны определяться степенью готовности процесса к таким измерениям. Забота о внутрифирменных процессах должна быть главной ответственностью руководителей. Без эффективного надзора и руководства со стороны менеджеров шансы стать жертвой парадокса процессов значительно повышаются. Третий этап дает возможность этого избежать [9].