Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда ( ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА).pdf

По блоку №2 (Возраст)

Из шести представленных вариантов нужно выбрать только один (в каком возрастном диапазоне Вы находитесь в данный момент). Считаем:

— количество человек в возрасте до 20 лет;

— количество человек в возрасте от 20 до 25лет;

— количество человек в возрасте от 25 до 30 лет;

— количество человек в возрасте от 30 до 30 лет;

— количество человек в возрасте от 35 до 40 лет;

— количество человек в возрасте более 40 лет.

Полученные результаты по каждому варианту умножаем на 100% и делим на количество анкет:

(N х 100%)/ кол-во анкет,

где, N-количество человек в каждом возрастном диапазоне.

В результате получим - сколько %, от общего числа опрошенных, находятся в каком возрастном диапазоне.

По блоку №3 (Образование)

Данный блок позволит выяснить: какой процент из опрошенных имеет высшее, среднее специальное и среднее образование.

Методика расчета идентична. Считаем сколько человек с высшим, среднее специальным и средним образованием, умножаем на 100% и делим на общее количество анкет.

(Обр. высшее х 100%)/ кол-во анкет;

(Обр. ср.спец х 100%)/ кол-во анкет;

(Обр. средн. х 100%)/ кол-во анкет.

По блоку №4 (Стаж работы на предприятии)

Считаем - сколько человек проработали на предприятии:

— до 1 года,

— от 1 года до 5-ти лет,

— с 5-ти до 10 лет,

— более 10 лет,

Выражаем в процентах:

(К х 100%)/ кол-во анкет,

где К-количество анкет по каждому из предложенных вариантов.

По блоку №5 (К какой категории работников Вы относитесь)

Считаем сколько человек относятся к той или иной категории, переводим в проценты:

(R цеха х 100%)/ кол-во анкет;

(R управления х 100%)/ кол-во анкет;

(R руководитель подразделения или выше х 100)/ кол-во анкет.

где, R-количество анкет по каждому пункту.

По блоку №6 (Каковы Ваши планы на ближайшие 1-2 года)

В этом блоке пять вопросов, из которых респондент может выбрать тот, который соответствует его планам (касательно профессиональной деятельности), в шестом может указать свой вариант. Считаем количество ответов по каждому пункту:

(Количество ответов по пункту х 100%)/общее количество анкет

Результат получаем в процентном соотношении. Если при обсчете анкет более 40% опрошенных планируют перейти работать в другую организацию, то отправляем отчет в отдел кадров, а если планируют перейти на другую должность, либо в другое структурное подразделение, то отчет направляется в отдел подготовки кадров.

По блоку №7 (В какой степени и как действуют на Вашу трудовую активность следующие факторы)

В данном блоке приведены десять факторов влияющих на трудовую активность работников и три варианта ответа о степени воздействия каждого.

Считаем по каждому фактору количество положительных ответов (т.е. данный фактор повышает трудовую активность), количество отрицательных ответов (т.е. данный фактор снижает трудовую активность) и количество нейтральных ответов (т.е. данный фактор не действует на трудовую активность респондентов).

Выражаем в процентном соотношении по каждому фактору:

(Количество ответов х 100%)/ общее количество анкет

Пример предоставления в отчете информации по вопросам данного блока:

Моральное стимулирование снижает трудовую активность у Х% опрошенных, у Y % данный фактор повышает трудовую активность, на Z %- данный фактор не действует. Где Х,Y,Z-% от общего числа опрошенных.

Так по каждому фактору.

По блоку №8 (Какой из видов мотивации Вас заинтересует в первую очередь)

Респондентам предлагается выбрать из перечисленных характеристик работы 5 самых важных. Напротив самой важной характеристики ставится цифра 1, менее важной 2, затем 3, 4, 5.(т.е. расставить по приоритетам)

В данном блоке перечислены 12 видов поощрения из них нужно выбрать только 5 (от наиболее важной-1, до наименее важной-5), остальные 7 не учитываются. По каждому виду мотивации считаем количество оценок - 1, 2, 3,4,5.

Составляем матрицу оценок, по которой наглядно видно какие из видов мотивации являются для респондентов наиболее важными.

Таблица 7

Пример матрицы оценок

В матрице перечисляем все виды поощрений и вписываем: сколько единиц, по каждому пункту; сколько двоек и т.д. Те пункты, где больше единиц, двоек, троек и других оценок и есть наиважнейшие. На основании матрицы делаем выводы, какими видами поощрений предпочтительнее мотивировать персонал конкретного подразделения.

По блоку №9 (В чем Вы видите основную проблему, мешающую эффективной, результативной работе вашего подразделения)

В этом блоке перечислены 5 причин снижающих результативность работы, в 6 пункте анкетируемый сам может указать причину.

Считаем количество ответов по каждому пункту. Выражаем в процентном соотношении:

(Количество ответов х 100%)/ общее количество анкет

Те причины, которые, отметят 40% и более анкетируемых отражаются в отчете и передаются руководителю структурного подразделения, для разработки и проведения корректирующих мероприятий.

По блоку №10 (Если у Вас или Ваших коллег возникают недоразумения, конфликты с руководителем, то по каким причинам)

В этом пункте перечислены 6 возможных вариантов конфликтов, и есть возможность указать свою причину конфликта. Считаем количество ответов по каждому пункту, выражаем в процентном соотношении:

(Количество ответов х 100%)/ общее количество анкет

Те причины конфликтов, которые, отметят 40% и более анкетируемых отражаются в отчете и передаются руководителю структурного подразделения, для их устранения.

По блоку №11 (Имеются ли, по Вашему мнению, в Вашем коллективе внутренние резервы для повышения эффективности труда)

В этом пункте представлены возможные варианты ответов. Считаем количество ответов по каждому варианту. Выражаем в процентном соотношении:

(Количество ответов х 100%)/ общее количество анкет

В результате получим мнения респондентов по поводу внутренних резервов для повышения эффективности труда.

По блоку №12 В этом блоке каждый из опрошенных может высказать своё мнение, пожелание, замечание, касающееся работы коллектива и улучшения условий деятельности (улучшения психологического климата в коллективе, условий труда и быта, возможности повышения квалификации и профессионального обучения). При наличии конкретных предложений, для разработки конкретных мероприятий, требуется указать цех, участок или конкретное рабочее место.

Все предложения и пожелания будут приложены к отчёту и передаются руководителю структурного подразделения для разработки и проведения корректирующих мероприятий.

4 Обработка анкет для оценки осведомленности персонала. В области качества. Методика обработки анкет оценки осведомлённости персонала в области качества:

За каждый ответ «Да» - 1 балл, за каждый ответ «Нет» - 0 баллов, за каждый правильный ответ оценивается в 1 балл, каждый неверный ответ оценивается в 0 баллов. Суммируются все баллы по анкете. Осведомлённость по каждой анкете выводится в % соотношении:

Осв. А.=(Сумма баллов одной анкеты *100%)/кол-во вопросов;

Общая осведомлённость рассчитывается как: сумма Осв. по всем анкетам (отдельно для рабочих, специалистов и руководителей)

Осв.общ.=(Осв.1+Осв.2+….+Осв.n)/общ.кол-во анкет

5 Подготовка отчетов.

По результатам анализа анкет осуществляется подготовка отчетов по оценке осведомленности персонала в области качества и по оценке мотивации персонала. Данные отчеты являются приложениями к отчету о результативности и эффективности процесса СМК «Управление человеческими ресурсами». Ежеквартально, специалист отдела идеологической и социальной работы, предоставляет отчет для рассмотрения владельцу процесса – заместителю генерального директора по идеологической работе, управлению персоналом и социальным вопросам.

Полные отчеты по оценке осведомленности персонала и по оценке мотивации персонала, направляются владельцу процесса и в ОУК для анализа со стороны высшего руководства – за 1-й квартал, за 1-е полугодие, за 9 месяцев текущего года, за текущий год. Отчет о проведенном анкетировании (приложение 2).

При обработке анкет по оценке осведомленности персонала в области качества, мы получаем процент осведомленности рабочих, специалистов и руководителей, а также общую осведомленность в области качества всех работников подразделения. Если общая осведомленность по анкетам отдельно для рабочих, специалистов и руководителей, составляет 50% и ниже, то отчет направляется руководителю структурного подразделения. Руководители этих подразделений разрабатывают корректирующие действия по повышению уровня осведомленности.

Выводы

Особое место в решении социально-экономических задач производства занимает организация идеологической работы в трудовом коллективе. Именно она воздействует на конкретного работника, выстраивает его жизненную позицию в соответствии с требованиями трудового коллектива, общества в целом.

К основным формам мотивации персонала относится материальное вознаграждение и разнообразные дополнительные стимулы.

Правильное формирование мотивации работников и использование эффективных стимулов - является одним из наиболее важных средств повышения эффективности их работы[⁵]^[39]⋅.

Материальные и нематериальные стимулы должны активно дополнять друг друга в системе стимулирования персонала, которая вступит в силу, если оно основано на совокупности правовых норм, закрепляющих управленческие методы и средства воздействия на персонал для повышения мотивации[¹⁶].

При обработке анкет по оценке мотивации персонала можно сделать вывод, какой вид мотивации является более важным для работников конкретного подразделения, что мешает эффективной, результативной работе, а также определить отношения в коллективе. На основании полученных данных, при необходимости, разрабатываются корректирующие мероприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ОАО «Белшина» особое внимание уделяется вопросам, направленным на модернизацию производства, совершенствование технологических процессов, укрепление материальной базы, расширение рынков сбыта, повышение эффективности производства за счет внедрения новейших достижений мировой науки и техники, развитие социальной сферы.

На предприятии постоянно уделяют большое значение товарному виду своей продукции, улучшению качества выпускаемой продукции, введению конструктивных и технологических новшеств^[40]⋅.

Вся выпускаемая продукция, прошедшая окончательный контроль и принятая управлением технического контроля, предназначенная для реализации сторонним организациям, сдается цехами изготовителями только на склады готовой продукции.

Конкурентоспособность продукции ОАО «Белшина» играет важнейшую роль в развитии самостоятельной внешнеэкономической деятельности, означает возможность успешного сбыта, как на внешних, так и на внутренних рынках, а значит получение прибыли[²⁵].

Мотивация персонала позволяет достигать поставленные цели в области качества:

— обеспечение конкурентоспособности путем повышения качества продукции посредством внедрения новейших технологий,

— сокращения всех видов затрат на производство продукции за счет рационального использования ресурсов,

— формирования бренда организации (компании), увеличение доли рынка и объемов продаж,

— обеспечение устойчивой, долговременной рентабельности производства.