Файл: Реинжиниринг бизнес-процессов ( ПОНЯТИЕ И ФУНКЦИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕСА).pdf
Добавлен: 29.03.2023
Просмотров: 354
Скачиваний: 5
ВВЕДЕНИЕ
Современные технологии бизнеса характеризуются высокой динамичностью, связанной с постоянно изменяющимися потребностями рынка, ориентацией производства товаров и услуг на индивидуальные потребности заказчиков и клиентов, непрерывным совершенствованием технических возможностей и сильной конкуренцией. В этих условиях в менеджменте предприятий происходит смещение акцентов с управления использованием отдельных ресурсов на организацию динамических бизнес-процессов. В связи с этим распространился новый метод адаптации внутренней среды предприятия – «реинжиниринг бизнес процессов». Управление бизнес-процессами нацелено на выполнение качественного обслуживания потребителей (клиентов).
Актуальность данной курсовой работы определяется тем, что современные предприятия вынуждены постоянно заниматься улучшением своей деятельности.
Цель курсовой работы является :
Рассмотрение системы и проведение реинжиниринга на примере магазина «Центр меха» .
Задачей курсовой работы является:
Изучение системы, создание диаграмм на основе знаний моделирования бинес-процессов с применением прикладных программ (программа для автоматизации бизнеса Бизнес.Ру)
Глава 1. ПОНЯТИЕ И ФУНКЦИИ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕСА
1.1. Понятие бизнес-процесса
Существует множество различных определений понятия бизнес-процесс. Приведем некоторые из них:
- сущность, в которой происходит наращивание стоимости производимой услуги/товара;
- множество внутренних шагов деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту;
- набор логически взаимосвязанных действий, выполняемых для достижения определенного выхода бизнес-деятельности;
- совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие;
- устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.
Нередко в качестве основных признаков бизнес-процессов называются «поставка продукта внешнему потребителю», «формирование потребительной стоимости», «наращивание стоимости», однако данные тезисы не выдерживают критики: так, очевидно, что каждому процессу свойственно экономическое содержание, т.е. каждый процесс имеет своего потребителя (внешнего или внутреннего) и, следовательно, свой продукт, а также у каждого процесса есть свой исполнитель, т.о., любой процесс внутри организации можно рассматривать как бизнес-процесс (или его часть); потребительная стоимость есть характеристика не только продукта, но и самого потребителя, а иногда является исключительно свойством потребителя (страховые услуги, покупка/продажа акций, стоимость услуг на спекулятивном рынке с неопределенной вероятностью выигрыша); себестоимость является неотъемлемым свойством продукта, а стоимость появляется только тогда, когда продукт предназначен для обмена, а т.к. в обмен вовлечены не только организация и внешний потребитель, но и внутренние для организации производители услуг/товаров (например, персонал), то стоимость является неотъемлемой характеристикой любого процесса и не может использоваться в качестве отличительного признака.
Необходимо отметить, что бизнес-процесс не является действием, реализуемым реально в текущий момент времени.
Бизнес-процесс – это связанное множество внутренних видов деятельности компании, заканчивающихся созданием продукции или услуги, необходимой потребителю [1]. Бизнес-процесс – это представление действий, абстракция, модель. Следовательно, эффективность реализации бизнес-процесса не есть эффективность собственно бизнес процесса. Эффективность бизнес-процесса – это идеальная оценка, получаемая в процессе моделирования деятельности организации. При этом исполнитель бизнес-процесса не является элементом бизнес-процесса, механизмом, поставляющим услуги, обеспечивающие выполнение бизнес-процесса, то есть исполнитель сам является процессом. Ресурсы же, предоставляемые процессу, также не являются его частью, а являются ограничениями для исполнения. Таким образом, под процессной моделью организации (бизнес-моделью) понимается формальное описание системы бизнес-процессов организации в целом. В качестве основного будем использовать следующее определение бизнес процесса, не противоречащее приведенным выше и в то же время не содержащее несущественных признаков. Бизнес-процесс – это операция, включенная в систему операций, целью которой является производство и поставка услуг/товаров операциям, входящим в систему, а также другим системам.[2]
Исходя из этого определения видно, что в силу понятия «операция» бизнес-процесс может быть описан математической моделью – целевым функционалом и множеством ограничений, что является важным условием постановки задачи глобальной оптимизации управления ресурсами. Одним из бизнес-процессов организации, обеспечивающих разработку бизнеса и его совершенствование, является реинжиниринг бизнес-процессов (РБП, BPR – business process reengineering), что обосновывается известным постулатом кибернетики – объект (организация) и субъект (РБП) управления должны составлять единую систему.
1.2. Общие принципы проведения реинжиниринга
Под реинжинирингом понимается «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в наиболее важных показателях их деятельности – стоимость, качество и темпы».[2] При этом компания рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами. В приведенном определении понятия «реинжиниринг» присутствует требование радикальности преобразований бизнес-процессов. Однако с того момента, как это определение было сформулировано М. Хаммером и Дж. Чампи, в методологии реинжиниринга и посвященных этой теме работам требование радикальности стало смягчаться. Действительно, во многих случаях трудно четко определить, какие преобразования являются радикальными, а какие – нет. Кроме того, сложность проведения реинжиниринга зачастую приводит к длительным срокам его проведения, а в этих условиях понятие радикальности частично утрачивается. В связи с этим в литературе и на практике начали употребляться термины «революционный реинжиниринг» и «эволюционный реинжиниринг».[7] Здесь мы сосредоточимся на методологии реинжиниринга, рассматривая ее во многом безотносительно к степени глубины и скорости проведения соответствующих мероприятий. Необходимость проведения реинжиниринга бизнес-процессов обуславливается спецификой современного рынка. Эту специфику можно кратко охарактеризовать в виде совокупности следующих факторов:
1. Производимая продукция перестала носить массовый характер и стала ориентироваться на удовлетворение запросов различных групп потребителей.
2. Товары перестали быть “локальными”, их производство может быть организовано во многих точках мира. Появились новые формы кооперации в виде распределенных (виртуальных) предприятий, когда каждый этап производства выполняется в той стране и на том предприятии, где это наиболее выгодно.
3. Резко выросла роль информационных технологий в сфере проектирования, производства и реализации продукции.
4 Возросшая конкуренция среди производителей и высокая степень информированности потребителей привели к тому, что изменилась сама роль потребителя – он все больше выступает в качестве заказчика, определяет вид и свойства выпускаемой продукции. Каждый вид продукции создается таким образом, чтобы удовлетворить запросы конкретной группы потребителей. Чтобы сохранить конкурентоспособность в этих условиях, компании (предприятия) вынуждены переосмыслить формы и способы ведения своей деятельности (бизнеса). Частичные улучшения процессов деятельности (бизнес-процессов) в компании не дают желаемых результатов и не позволяют получить конкурентное преимущество. Необходимо использовать новые подходы, которые позволят в полной мере реализовать возможности новых технологий и человеческих ресурсов. Такие подходы дает методология реинжиниринга бизнес-процессов. На начальной фазе реинжиниринга необходимо ответить на фундаментальные вопросы о деятельности компании: почему компания делает именно то, что она делает; почему компания делает это таким способом; какой хочет стать компания. Отвечая на эти вопросы, специалисты должны выявить и переосмыслить правила и предположения (зачастую явно не выраженные), положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. Часто эти правила оказываются устаревшими или ошибочными. Фундаментальным принципом реинжиниринга является рассмотрение деятельности компании не с точки зрения функционирования ее структурных подразделений, а с точки зрения организации и протекания в ней бизнес-процессов. Термин “потребитель” следует понимать в широком смысле – это может быть просто клиент, а может быть и другой процесс, протекающий во внешнем окружении, например, у партнеров или субподрядчиков.[2] По сравнению с традиционным анализом деятельности компании, процессы обладают многими преимуществами. В частности, трудно или невозможно измерить эффект от проведения изменений в иерархической структуре компании, в то время как при ориентации на процессы специалисты имеют дело с такими четко оцениваемыми характеристиками, как стоимость, длительность, качество и степень удовлетворения потребителя. Ориентация на процессы является ключевым фактором успешного реинжиниринга. Другим, не менее важным фактором, является переход предприятия на использование новых информационных технологий. Это использование не означает автоматизацию существующих процессов. Применение новых информационных технологий может привести нетолько к принципиальным изменениям в деятельности сотрудников, но и к полной замене существующих бизнес-процессов. К другим факторам, необходимым для успешного реинжиниринга, можно отнести следующие: Мотивация. Мотив для начала проекта по реинжинирингу должен быть четко определен. Высшее руководство должно быть убеждено в необходимости реинжиниринга и понимать, что результат существенно затронет некоторые структуры в компании. Чтобы обеспечить успех, руководство должно предоставить лучшие силы в распоряжение команды по реинжинирингу. Руководство проектом. Проект должен выполняться под управлением руководства компании. Руководитель, возглавляющий проект по реинжинирингу, должен иметь авторитет в компании и нести за него ответственность. Для успеха проекта важно твердое и умелое управление. Сотрудники. В команде, выполняющей проект и контролирующей его выполнение, необходимо участие сотрудников, наделенных полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Кроме людей, хорошо образованных в области реконструируемого бизнеса, необходимы люди, знающие, как изменять его. Бюджет. Проект должен иметь свой собственный бюджет. Часто ошибочно считают, что реинжиниринг возможен на условиях самофинансирования. Технологическая поддержка. Для проведения работ по реинжинирингу необходима поддержка в форме методик и инструментальных средств (программного обеспечения). Реинжиниринг в компании никогда не проводится "снизу-вверх", он всегда проводится "сверху-вниз". Существует две причины, по которым реинжиниринг не может быть успешно проведен руководителями (менеджерами) нижнего и среднего уровня. Первая причина состоит в том, что эти менеджеры не обладают той широтой взглядов на деятельность компании, которая необходима для проведения реинжиниринга. Их опыт в основном ограничивается знанием тех функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они, как правило, лучше других осознают проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его слабые места. Вторая причина в том, что бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т.е. границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровня не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации процессов. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к 6 уменьшению роли и влияния того или иного менеджера. По этим причинам менеджеры среднего уровня могут не только не способствовать проведению реинжиниринга, но препятствовать ему. Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает следующие четыре этапа:
1. Разработка образа будущей компании. На этом этапе компания строит картину того, как следует развивать бизнес, чтобы достичь стратегических целей.
2. Анализ существующего бизнеса. Проводится исследование компании и составляются схемы ее функционирования в настоящий момент.
3. Разработка нового бизнеса. Разрабатываются новые и (или) измененные процессы и поддерживающая их информационная система. Выполняется моделирование и тестирование новых процессов.
4. Внедрение нового бизнеса. На этом этапе новый проект внедряется в бизнес. Необходимо подчеркнуть, что перечисленные этапы выполняются не последовательно, а по крайней мере частично параллельно, причем некоторые этапы повторяются.
Реинжиниринг призван прежде всего, создать конкурентные преимущества для компании, систематически оценивая происходящие процессы, выявляя постоянно изменяющиеся потребности потенциальных и действующих клиентов. В ходе РБП производится анализ осуществления процесса на текущий момент времени и разработка усовершенствованной модели исполнения, максимально приближенной к оптимальной. [8]
1.3 Использование информационных технологий в реинжиниринге
Реинжиниринг возник на стыке двух направлений деятельности: менеджмента и информатизации. В реинжиниринге бизнеса новейшие информационные технологии играют определяющую роль. Однако простая установка компьютеров в офисе — это отнюдь не реинжиниринг. Чтобы понять степень влияния современных информационных технологий и представить себе их применение, компаниям нужно мыслить нетривиально, что зачастую вызывает трудности у деловых людей, так как обычно противоречит тому, что преподают в университетах и школах бизнеса. Большинство управленцев владеет дедуктивным мышлением, они успешно определяют проблему и находят к ней решение. Но применяя информационные технологии, необходимо мыслить индуктивно: в самом начале увидеть эффективное решение, а лишь потом искать проблемы и задачи, которые оно способно разрешить.
Большинство компаний делают одну и ту же принципиальную ошибку в отношении технологий: они рассматривают их через призму существующих процессов. Они спрашивают: «Каким образом новые технологические решения способны оптимизировать или улучшить текущую работу?» Вместо этого они должны спрашивать: «Что принципиально новое способны нам дать эти технологии?» В отличие от автоматизации сущность реинжиниринга — в новаторстве, в задействовании новейших технологических возможностей реинжиниринга — умение найти новые, незнакомые возможности технологии.
Технология создает собственные виды использования, которые люди ранее не осознавали; это — вариация закона Сея. (Жан Батист Сей, заметил, что во многих ситуациях предложение порождает собственный спрос. Люди не знают, что им нужна вещь, пока не увидят ее в продаже; тогда они чувствуют, что она им жизненно необходима.[1]) Исследовать потенциал технологий лишь один раз или с десятилетними перерывами неэффективно. Компания должна постоянно внедрять новые технологии и учиться максимально использовать их потенциал. Это так же необходимо, как постоянные исследования, разработки или маркетинг. Те, кому лучше удается распознавать и использовать возможности новых технологий по максимуму, будут иметь постоянное и растущее преимущество над конкурентами. Однако, о новой технологии крайне сложно узнать сегодня и внедрить ее завтра. Нужно время, чтобы изучить ее, понять ее значение, разработать возможные способы применения, убедить сотрудников в необходимости этих применений и спланировать их. Организация, способная провести такую подготовку заранее, до появления самой технологии, неизбежно получит значительное преимущество перед конкурентами. Практический опыт показывает, что по-настоящему успешное и новаторское внедрение информационных технологий является уникальным творческим процессом: сотрудники предприятий, менеджеры сами делают заключения относительно возможностей их использования в своем конкретном деле. Следует отметить ряд следующих наблюдений: Реинжиниринг — сложный процесс. Перед его проведением необходимо рассчитать предположительные результаты и последствия, тщательно обдумать возможность его применения в конкретной организации, проанализировать, как он впишется в процесс улучшения ее работы, а затем уже планировать и реформировать бизнес-процессы на профессиональном уровне. Информационные технологии занимают важное место в современном бизнесе. При этом важно различать понятия реинжиниринга и автоматизации, так как оба процесса предполагают использование ИТ. Применение ИТ требует не только дедуктивного, но индуктивного мышления. Необходимо искать новые решения, не только с позиции того как технология может улучшить то, что есть, но и с позиции того, что нового эти технологии могут дать бизнесу. Оценка эффективности применения ИТ — неоднозначная задача. Необходимо понимать, какой показатель эффективности является наиболее значимым для предприятия — финансовый результат, скорость совершения операций, снижение риска совершения ошибок, повышение уровня деловой репутации и/или другие. Одним из перспективных направлений ИТ в рамках процессного подхода является развитие информационных систем (ИС). На практике большое распространение получили системы MRP, ERP и OLAP. Но перечисленные ИС имеют один существенный недостаток — они охватывают в большей степени внутреннюю среду предприятия и/или его подразделений, в лучшем случае — деятельность вертикальных конгломератов, или вертикально интегрированных фирм. Современный уровень развития ИТ позволяет создавать информационные системы, способные охватывать деятельность не только одного предприятия, но и деятельность всех его потенциальных поставщиков и покупателей, что дало бы массу преимуществ бизнесу в целом.