Файл: Корпоративная культура в организации( теоретические ОСНОВЫ изучения корпоративной культуры в организации ).pdf

На рисунке 1 изображен профиль ценностей организации, составленный на базе ответов генерального директора. Красной линией обозначен профиль ценностей организации в данный момент времени, а зеленой линией обозначен профиль ценностей организации, который является желаемым для генерального директора ООО «ТОНАР».

Исходя из данных ответов и нижеприведенного графика, можно сделать вывод о том, что на данный момент, по мнению генерального директора, в компании преобладает рыночный тип корпоративной культуры, значение которого равняется 35 баллов. Это говорит о том, что, по мнению руководителя компании, главной целью организации является выполнение поставленной цели, где сотрудники являются целеустремленными личностями и находятся в постоянном соперничестве между собой. Для генерального директора данной организации ключевым успехом является проникновение на новые рынки и увеличение рыночной доли. Данная организация фокусирует внимание на внешних позициях, в то же время сочетая требуемую стабильность и контроль. В условиях нынешней жесткой конкуренции, тип корпоративной культуры, наблюдаемый на основании мнения генерального директора наиболее правдиво описывает нужды организации касательно стиля лидерства, стиля управления и основополагающих ценностей.

Определяя желаемый тип корпоративной культуры, генеральный директор компании выделил, что для эффективного функционирования организации должен лидировать рыночный тип корпоративной культуры, что соответствует сложившейся ситуации на данный момент. Произведенные расчеты определяют значение в 40 баллов, что отличается от фактической ситуации для данного типа культуры на 5 баллов. Также результаты опроса показали желание генерального директора уменьшить клановую и иерархическую составляющие корпоративной культуры, в то же время увеличить уровень адхократического типа корпоративной культуры, что говорит о желании руководителя прийти к восприятию компании как новаторской, готовой к изменениям внешней среды, ценящей новые идеи. Как и любой другой тип культуры, рыночная культура предполагает постоянную мотивацию сотрудников и согласие о том, что экономическая выгода от деятельности по-прежнему является важной.

Рисунок 1 - Профиль ценностей организации для генерального директора ООО «Тонар»

Рисунок 2 демонстрирует профиль корпоративной культуры, выявленный на основании данных опроса группы «Офис». Красной линией обозначен тип корпоративной культуры, который, по мнению сотрудников подразделений «Офис», существует на данный момент в ООО «Тонар»; зеленой линией обозначен профиль желаемого для сотрудников подразделения типа корпоративной культуры.

Из данных рисунка видно, что тип корпоративной культуры, определенный данной группой на сегодняшний день соответствует типу корпоративной культуры, который определил, как доминирующий, генеральный директор компании, а именно рыночный тип корпоративной культуры. Это говорит о том, что сотрудники «Офис», так же как и руководитель компании, представляют деятельность организации как деятельность в высоко конкурентной среде, главной целью которого является достижение целевых показателей. Принимая среднее значение в 28, группа делает акцент на том, что они находятся в условиях постоянного соперничества, важности прибыльности и итоговых результатов.

Рисунок 2 - Профиль корпоративной культуры для группы «Офис»

Определяя желаемую корпоративную культуру, сотрудники подразделения сошлись на необходимости организации в клановой корпоративной культуре. Среднее значение желаемой корпоративной культуры равно 29 баллов для группы. Отмечая рыночный тип корпоративной культуры как ныне существующий, группа, на основе анкетных данных и расчетов, выявляют четко прослеживаемое желание к ослаблению роли рыночной корпоративной культуры в компании. Однако ослабление рыночной культуры не предполагает меньших значений показателей деятельности, меньшей конкурентоспособности или снижения внимания к потребителям. Так же, как и повышение клановой культуры не предполагает утраты стандартов, расслабленности и терпимости к посредственности. Также наблюдается стремление к снижению уровня иерархического типа корпоративной культуры.

Таким образом, на основании собранных данных, в ООО «Тонар» наблюдается ярко выраженная корпоративная проблема, а именно несоответствие представлений о будущей корпоративной культуре компании между генеральным директором и большинством остальных сотрудников. Это говорит о ценностной рассогласованности между руководителем и персоналом, то есть на данный момент персонал организации не понимает и не разделяет существующие цели и ценности организации.

Глава 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ФОРМИРОВАНИЮКОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ООО «Тонар»

3.1. Комплекс мероприятий по формированию корпоративной культуры ООО «Тонар»

По результатам анализа элементов корпоративной культуры и типа корпоративной культуры ООО «Тонар» были выявлены следующие проблемы: слабо развиты элементы корпоративной культуры, а также несоответствие представлений о будущей корпоративной культуре компании между генеральным директором и большинством остальных сотрудников.

Следующим этапом формирования корпоративной культуры предприятия является разработка программы действий по формированию корпоративной культуры ООО «Тонар».

Данный этап предполагает исследование миссии, целей, стратегии предприятия, проведение анализа ценностей и других элементов корпоративной культуры, определение желаемых ценностей. Эти шаги были сделаны во втором разделе работы.

Следующим шагом является разработка стратегии преодоления сопротивления будущим изменениям. Как было написано ранее в данной работе, для генерального директора организации предпочтительной корпоративной культурой была и остается рыночная культура в связи с тем, что он видит организацию как конкурирующего игрока на рынке, и желает большего понимания от сотрудников о целях и задачах. В то же время, определяя существующий тип корпоративной культуры как рыночный, члены остальных групп проявляют желание к переходу к клановому типу культуры организации, что противоречит желанию руководства. Это может быть обусловлено нежеланием сотрудников брать на себя большую ответственность в связи с отсутствием грамотно выстроенной системы стимулирования.

Наиболее предпочтительным вариантом является выбор тех стимулирующих элементов, которые будут наиболее эффективными при предпочтительной для генерального директора корпоративной культуре. Как уже было указано ранее в данной работе, предпочтительная и существующая корпоративная культура у генерального директора совпадает. При стимулировании персонала в рыночной корпоративной культуре должна проявляться конкретика и индивидуальность каждого стимула для каждого сотрудника. В первую очередь, стимулируя персонал в рамках рыночной корпоративной культуры, необходимо делать акцент на материальном стимулировании.

Материальными стимулами для сотрудников компании ООО «Тонар» могут являться: ценные подарки, а именно – путевки на отдых, абонементы в спортзал, обучение иностранным языкам, компенсация расходов на связь и общественный транспорт; введение системы социального пакета по методу «меню». Этот способ заключается в том, что для каждой категории сотрудников выделяется определенный бюджет, который может быть потрачен сотрудником на те или иные льготы, такие как медицинское страхование, компенсация расходов на связь, компенсация расходов на питание, компенсация расходов на проезд, финансирование обучения (как профессионального, так и нет), покупка абонемента в фитнес зал или частичное покрытие его стоимости.

Однако, ввиду ярко выраженного желания сотрудников о переходе к клановой культуре, не стоит забывать и о коллективных методах стимулирования. Основным способом коллективного стимулирования в данной компании может являться выплата премий отделу за выполнение поставленных задач. Таким образом будет поощряться не только индивидуальный вклад каждого сотрудника, но и работа отдела как команды. При таком методе стимулирования возможно развить командный дух в каждом отделе, так как усилия каждого работника будут направлены не только на выполнение индивидуального плана, но и на помощь своим коллегам для достижения плана по отделу.

Также, не стоит забывать о нематериальной стороне системы стимулирования. Учитывая вышеописанное желание сотрудников быть более сплоченным коллективом, необходимо учесть следующие методы нематериального стимулирования:

а) продвижение по карьерной лестнице;

б) обучение за счет компании;

в) возможность взять отгул за достижение;

г) регулярные корпоративные мероприятия по сплочению коллектива;

д) благодарственные письма от руководства компании и доски почета;

е) внимание руководства к выполненной работе.

Кроме того, большую роль в системе нематериального стимулирования играет комфорт в компании и на рабочем месте. Большую роль в создании таких условия труда является гибкость руководства к потребностям подчиненных. Необходимо предоставить подчиненным больше свободы в выборе, к примеру, времени начала рабочего дня (если это позволяет специфика работы). К примеру, предоставить возможность начать рабочий день с 8 до 11 утра, с сохранением количества требуемых рабочих часов в день. Таким образом, те сотрудники, которые не являются «ранними пташками» имеют возможность начать рабочий день в более удобное для их «биологических часов» время, что приведет к более эффективному выполнению служебных обязанностей. При условии, что должность и обязанности сотрудника это позволяют – можно предоставить ему возможность работать дома.

По большому счету, вариант предполагает создание такой системы стимулирования, в которой материальное стимулирование будет отвечать потребностям рыночной корпоративной культуры, в то время как нематериальная сторона стимулирования персонала будет опираться на более коллективные методы стимулирования, создавая, таким образом, гармонию между потребностями руководства и желанием персонала. на этапе разработки действий по формированию корпоративной культуры ООО «Тонар» было проведено исследование миссии, целей, стратегии, проведен анализ элементов культуры, определены желаемые ценности и развитость элементов корпоративной культуры, разработана стратегия преодоления сопротивления будущим изменениям, разработана программа по активирования ценностей ООО «Тонар».

Следующим этапом является реализация действий по формированию корпоративной культуры. Для того, чтобы начать реализацию программы мероприятий необходимо создать рабочую группу, которая будет ответственной за внедрение нововведений.

Автор работы предлагает включить в данную рабочую группу: менеджера по персоналу, директора производства, заместителя генерального директора, бухгалтера. Также, необходимо определить очередность проведения мероприятий.

Предлагается использование такой последовательности начального цикла мероприятий:

1. Проведение общего собрания.

2. Размещение вывески с миссией организации.

3. Размещение миссии организации на сайте.

4. Оформление доски почета лучших сотрудников.

5. Разработка рекламного лозунга/слогана.

6. Разработка свода правил, норм поведения.

7. Планирование программы профессиональных конкурсов и поощрения лучших сотрудников.

8. Разработка программы обучения персонала.

Для наглядности, а также для сокращения сроков реализации программы мероприятий по формированию корпоративной культуры использован график Ганта, представленный на рисунке 3.

Рисунок 3 - Сроки реализации мероприятий

Можно отметить, если предположительной датой начала первого цикла реализации программы поставить 1 июля 2020 года, то сроком окончания будет 3 августа 2020 года.

Заключительным этапом формирования корпоративной культуры ООО «Тонар» является закрепление и распространение корпоративной культуры. Данный этап заключается в проведении следующих циклов предложенной программы мероприятий. Таким образом, были рассмотрены все этапы формирования корпоративной культуры для ООО «Тонар».

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Для определения целесообразности реализации предложенных мероприятий необходимо провести учет затрат. Определение бюджета разработанных мероприятий представлено в таблице 2.

Таблица 2

Определение бюджета мероприятий