Файл: Факторы внешней среды прямого воздействия (Сущность внешней среды организации).pdf

Среди долгосрочных целей ОАО «Авиакомпания «Уральские авиалинии» можно выделить следующие:

- сохранение лидирующих позиций среди российских авиакомпаний;

- обновление самолетного парка топливоэкономичными воздушными судами;

- расширение и оптимизация маршрутной сети;

- диверсификация портфеля заказов;

- создание собственной инфраструктуры;

- использование крупнейших авиаузлов России Москва (Домодедово), Екатеринбург (Кольцово), Санкт-Петербург (Пулково), а также наличие хабов в таких городах как Челябинск, Самара, Казань, Уфа, Иркутск, Краснодар, Красноярск, Новосибирск, Пермь, Владивосток, Нижний Новгород, Минеральные Воды и др.

- предоставление пассажирам широкого спектра услуг, в том числе развитие программ лояльности^[6].

Организационная структура исследуемой компании в действующем виде была утверждена в июле 2001 года с изменениями в 2014. Её можно охарактеризовать как линейно-функциональную и жесткую.

Органами управления авиакомпании являются:

• Общее собрание акционеров;
• Совет директоров;
• Генеральный директор (единоличный исполнительный орган), в подчинении которого находятся все подразделения авиакомпании;
• Правление, в составе которого заместители Генерального директора, Советник Генерального директора, Помощник Генерального директора.

В ОАО «Авиакомпания «Уральские авиалинии» большое внимание уделяют вопросам планирования деятельности. Стратегия развития организации охватывает промежуток времени длительностью не менее 5 лет, что связано с особенностями деятельности организациями – сроками поставки воздушных судов, действующими лизинговыми контрактами, договоренностями о выделении слотов в аэропортах. Но при этом качественная работа компании невозможна и без оперативного планирования, цель которого – решать основные вопросы текущей деятельности в ближайшей перспективе.

В исследуемой организации можно выделить такие типы планов:

1. Стратегический. В нём представлено видение места организации на рынке в будущем, роль в экономике, основные способы и пути достижения этого состояния. Горизонт планирования составляет 10 лет и в целом, можно сказать, что стратегия реализуется успешно. За последние годы компания превратилась из небольшого регионального игрока в одну из крупнейших авиакомпаний России (входит в пятёрку крупнейших), демонстрирует устойчивый ежегодный рост основных показателей и обладает всем необходимым для дальнейшего укрепления рыночной позиции.
2. Тактическое планирование. Охватывает краткосрочные и среднесрочные периоды и касается решений, способствующих распределению ресурсов для достижения стратегических целей организации. Планы этой категории разрабатываются управленческим персоналом среднего и низшего уровня.
3. Оперативное планирование, ориентированное на ближайшую перспективу – месяц, квартал и производственный цикл, которым в организации является полётное расписание (весеннее-летнее и осеннее-зимнее).

Если исходить из модели К. Камерона и Р. Куинна^[7], можно предположить, что организационная культура в ОАО «Авиакомпания «Уральские авиалинии» близка к рыночной. Это можно определить как по внешним условиям работы организации, для которых характерны жёсткая конкуренция и борьба компаний за место на рынке, так и по отличительным чертам самой организации:

• целеустремленность сотрудников;
• твёрдость руководства;
• стремление к повышению конкурентоспособности организации и т.д.

2.2 Воздействие факторов внешней среды на организацию

Начать рассмотрение воздействия внешней среды на деятельность ОАО «Авиакомпания «Уральские авиалинии» стоит с такого фактора, как поставщики. В производственном процессе рассматриваемой организации можно выделить несколько категорий поставщиков:

1. производители воздушных судов и лизингодатели;
2. поставщики горюче-смазочных материалов;
3. организации, осуществляющие комплекс услуг ТОиР (текущее обслуживание и ремонт воздушных судов);
4. поставщики бортового питания.

При этом наибольшее количество трудностей возникает при взаимодействии с первыми двумя группами организаций-партнёров.

С момента своего образования авиакомпания эксплуатировала воздушные суда отечественных производителей (АН-12, АН-24, ТУ-134, ТУ-154, ИЛ-86) из числа имевшихся в наличии на рынке и в составе бывшего Свердловского объединенного авиаотряда. Однако в середине 2000-х годов дальнейшее использование этих типов самолётов стало крайне затратным и неэффективным, вследствие чего руководством был принят курс на обновление парка воздушных судов современными западными машинами производства компании Airbus. Долгие годы авиакомпания ориентировалась исключительно на борта семейства А320 указанного производителя^[8], однако анонс авиалайнеров семейства 737MAX американской компании Boeing стал одним из поводов для смены стратегии. Были заказаны 14 воздушных судов, однако в связи с крушениями самолётов этого типа их эксплуатация в мире была запрещена до момента исправления производителем недостатков в программном обеспечении. Таким образом, исполнение план обновления и расширения флота оказалось под угрозой.

Также немаловажным аспектом деятельности компании является закупка горюче-смазочных материалов, в особенности авиационного керосина. В это связи стоит отметить два основных момента, с которыми приходится сталкиваться менеджменту. Первый – это радикальный рост цен на авиатопливо. Так, только за 2018 год издержки авиакомпании «Уральские авиалинии» на авиационный керосин выросли на 31%. При этом конкретная доля этих затрат в общей структуре не указывается, но, по различным оценкам, может составлять от 16 до 35%^[9]. Второй важный факт, который приходится учитывать менеджменту - разница цен на топливо в аэропортах страны, которая может составлять от 10 до 100% и более. В связи с этим, необходимо выстраивать лётное расписание с учётом не только практической дальности полёта воздушного судна, но и принимая во внимание стоимость дозаправки в том или ином аэропорту.

Как уже рассматривалось выше, одним из факторов внешней среды является потребительское поведение. Его воздействие на деятельность организации заключается в том, что последняя вынуждена постоянно сохранять баланс между постоянно возрастающими текущими расходами и желанием сохранять прибыльность, с одной стороны, и постепенным падением уровня жизни населения, снижением покупательной способности граждан. При этом необходимо учитывать, что одной из целей деятельности авиакомпании является как минимум сохранение (а желательно – улучшение) позиции в пятёрке крупнейших российских авиаперевозчиков по количеству перевезённых пассажиров.

В планировании деятельности авиакомпании приходится учитывать состояние конкурентной среды, те решения, которые принимаются руководством компаний-коллег по рынку. В российских реалиях зачастую игроки авиационного рынка практикуют демпинг, устанавливая цены на перелёты ниже уровня их себестоимости. Подобные действия характерны как для ранее действовавших перевозчиков (Трансаэро или ВИМ-Авиа), так и для некоторых ныне функционирующих. Очевидно, такая стратегия борьбы за клиента не несёт пользы никому из участников рынка, заставляя компании предлагать максимально выгодные условия для пассажиров и формируя у последних ошибочные представления о реальной стоимости авиаперевозок. Также необходимо принимать во внимание функционирование так называемых авиакомпаний-«лоукостеров», которые меняют карту рынка, играя в более низком ценовом сегменте, и составляют серьёзную конкуренцию традиционным перевозчикам.

Достаточно непростая ситуация на рынке труда сказывается и на деятельности ОАО «Авиакомпания «Уральские авиалинии». В авиаотрасли основными негативными трендами являются значительное ухудшение качества подготовки персонала, слабый уровень владения навыками работы с современной авиатехникой и информационно-коммуникационными системами у начинающих работников, стремление квалифицированных сотрудников эмигрировать в поисках более выгодных условий оплаты труда. Так, в последние годы многие авиакомпании России сталкиваются с утечкой кадров в Китай и другие страны Юго-Восточной Азии, где при меньших нормах налёта предлагается заработная плата, в два раза превышающая таковую в РФ^[10].

Что касается такого фактора внешней среды, как государство, здесь ситуация тоже далеко не однозначная. С одной стороны, государственная политика в сфере транспорта ставит своей целью развитие рынка авиаперевозок, уделяет значительное внимание перелётам в регионы, для которых авиатранспорт является социально значимым (Калининград, Республика Крым, Дальний Восток) путём субсидирования таких перевозок. Однако с другой стороны, зачастую при планировании транспортной системы в стране предпочтение отдаётся автомобильному или железнодорожному транспорту, который субсидируется зачастую даже сверх потребности, в отличие от авиакомпаний, которым регулярно отказывают даже в необходимых мерах поддержки. Также государство могло бы повлиять на ситуацию на кадровом рынке, реализуя комплексный подход по совершенствованию системы высшего и среднего профессионального образования, однако на сегодняшний день авиакомпании вынуждены самостоятельно вкладывать значительные средства в подготовку или переподготовку требуемых специалистов.

Наиболее сложная ситуация не только для рассматриваемой авиакомпании, но и для большинства игроков рынка, связана с фактором капитала. Сильной стороной «Уральских авиалиний» является организационно-правовая форма, предусматривающая возможность привлечения средств акционеров. Однако привлечение финансирования на банковском рынке на сегодняшний день становится крайне дорогим для российских компаний. Это становится серьёзным вызовом для менеджмента организации, ведь зачастую наличие дополнительных средств может стать решающим на определенном этапе развития.

2.3 Разработка рекомендаций по улучшению взаимодействия организации с внешней средой

В целом, на сегодняшний день ОАО «Авиакомпания «Уральские авиалинии» достаточно успешно справляется с основными вызовами, которые исходят от различных факторов внешней среды. Однако непростая экономическая ситуация является тем движущим фактором, который заставляет менеджеров организации искать новые механизмы эффективности, повышать качество принимаемых управленческих решений. Следовательно, при разработке долгосрочной стратегии развития необходимо постараться, в том числе, минимизировать негативное воздействие внешней среды на основные операционные показатели деятельности.

Прежняя стратегия, ориентировавшаяся на закупку техники у одного производителя, судя по всему, была достаточно эффективной, поскольку позволяла совмещать высокое качество воздушных судов и экономию на единообразии флота. При этом выбор в качестве перспективных для приобретения Boeing 737MAX, возможно, будет иметь долгосрочные негативные последствия в силу того, что их поставка задерживается на неопределенный срок, а планы по расширению флота на 2019 год с большой вероятностью будут сорваны. Компании следует обратить внимание на новейшее семейство воздушных судов A320neo, у которого достаточно высокая совместимость по комплектующим с действующим поколением, A320ceo, но значительно более высокая топливная эффективность. Учитывая интерес авиакомпании к популярным туристическим и чартерным направлениям, рациональным было бы приобретение недавно анонсированной модели Airbus A321XLR, отличающейся более высокой вместимостью и дальностью полёта, что, в свою очередь, позволило бы открыть новые, прежде недоступные маршруты.

Также организации стоит улучшать свою коммуникацию с потребителями услуг. Ряд кризисных ситуаций, произошедших в последние годы, показал, что самое слабое звено в цепочке коммуникаций – это колл-центр, не справляющийся с резким ростом количества входящих вызовов. Очевидно, такая ситуация неприемлема для компании, претендующей на лидерство в отрасли. Скорость и качество решения затруднительных вопросов для многих становятся решающим фактором при выборе авиакомпании. Столкнувшись с трудностями при переоформлении или возврате приобретенных билетов (дополнительных услуг), клиенты с большей вероятностью при следующей покупке билетов сделают выбор в пользу другой конкурирующей компании.

Фактором, осложняющим дальнейшее развитие организации, является то, что она по состоянию на 2019 год не является членом ни одного из ведущих альянсов авиаперевозчиков (SkyTeam, OneWorld или Star Alliance). Членство в подобной организации упрощает заключение интерлайн-соглашений между перевозчиками, благодаря которым пассажиры могут совершать удобные пересадки между рейсами разных компаний, входящих в альянс, пользоваться преимуществами интегрированных систем лояльности. На сегодняшний день часто летающие пассажиры авиакомпании «Уральские авиалинии» имеют возможность воспользоваться специальными привилегиями только в самой авиакомпании, в то время как конкуренты предлагают общую систему привилегий (так, «Аэрофлот» и «Россия» входят в SkyTeam, S7 – в альянс OneWorld). Из этого следует, что компания должна уделить особое внимание расширению партнёрства с другими отечественными и иностранными авиаперевозчиками, результатом чего станет не только рост удовлетворенности пассажиров, но и увеличение объемов перевозок за счёт партнёрских продаж.

Проблемы, с которыми компания сталкивается на рынке труда, решить на сегодняшний день достаточно трудно. Исторически качество системы подготовки кадров было ответственностью государства, но на сегодняшний день эта функция не выполняется в должной мере. Возможным выходом для игроков рынка может стать кооперация с различными организациями, предлагающими высококачественные услуги обучения и повышения квалификации. Так, Домодедово, один из базовых аэропортов «Уральских авиалинии», внедрил свою собственную систему подготовки персонала^[11]. Менеджерам авиакомпании следовало бы рассмотреть опыт подобной деятельности и либо создать собственную структуру, занимающуюся решением этой задачи, либо воспользоваться услугами уже существующих игроков, например, расширить Центр подготовки персонала в Домодедово с целью совместной его эксплуатации.