Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (на примере ООО «Волшебная миля»).pdf

Введение

«Созрев так рано, раньше увядают». Строки вырваны из трагедии У.Шекспира «Ромео и Джульетта» и принадлежат отцу семейства Капулетти. Синьор Капулетти произнёс их в момент того, когда посмотрел на свою довольно молодую, но уже такую "постаревшую" жену.

Слова Шекспира в полной мере можно применить как к живой природе, так и к различным организациям. Абсолютно все организации проходят все стадии развития - сначала они рождаются, постепенно развиваются, взрослеют, а затем начинают увядать и умирают. Как и людям, организациям хочется продлить свою молодость, оставаться вечно молодыми и в полном расцвете сил, чтобы приносить пользу и радость потребителям, максимальное удовлетворение и выгоду своим владельцам, а также давать новые рабочие места и отличные условия труда для своих сотрудников.

Лишь малая часть организаций живёт бесконечно долго, некоторые из них становятся совсем "бессмертными", но ни одна из них не живет без изменений. Новые организации рождаются каждый день, но в то же время каждый день умирают и исчезают навсегда. Умеющие привыкать к новым условиям и быть открытыми к переменам – обогащаются и процветают, негибкие структуры с консервативными взглядами на всё новое – погибают, растворяются во времени и уходят в историю. Некоторые организации развиваются стремительнее других и переживают быстрые взлёты и успех, другие наоборот – стремительно падают вниз, а третьи словно ощущают задержку в развитии. Именно поэтому грамотный руководитель должен знать и понимать, на каком этапе развития находится организация в данный момент, и оценивать, насколько стиль управления соответствует текущему этапу и в случае чего, уметь быстро адаптироваться под ситуацию. Знание структуры жизненного цикла организации здорово помогает в этом нелёгком и трудном деле.

Объектом исследования моей работы является Общество с ограниченной ответственностью «Волшебная миля» - развлекательно-познавательный парк для детей и взрослых (далее – ООО «Волшебная миля»). Предмет исследования – жизненный цикл организации и управление ею. Целью является исследование стадий жизненного цикла и управление организацией на примере ООО «Волшебная миля».

Исходя из цели исследования, в данной работе поставлены следующие задачи: раскрыть теоретические основы жизненного цикла организации и управления организацией; провести анализ стадий жизненного цикла и управление организацией на примере ООО «Волшебная миля»; предложить рекомендации по улучшению управления организации, опираясь на стадию жизненного цикла предприятия в текущий период. Теоретической и методологической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов, научные статьи и журналы, а также методические пособия.

1. Теоретические основы жизненного цикла организации и управления организацией

1.1 Понятие жизненного цикла организации

Еще в 60-х годах прошлого века организацию начали сопоставлять с понятием «личности», а развитие организации стали сравнивать с развитием человека. В 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и растения, организации также имеют свой жизненный цикл. Они проходят время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости… Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками».^[1]

Жизненный цикл организации - совокупность последовательно сменяющих друг друга состояний организации, каждое из которых соответствует определенному комплексу организационных характеристик и типичной модели поведения организации.^[2] Жизненный цикл организации представляет собой систему предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний, которые организация проходит в течение определенного времени: от момента ее рождения до момента ее ликвидации. Это говорит о том, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, причем переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми.^[3]

Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные фазы может быть следующим:

1. Рождение организации (этап предпринимательства). На данном этапе организация находится в стадии становления, постепенно формируется жизненный цикл продукции. Главная цель заключается в выживании, а главная задача – это выход на рынок. Творческий процесс протекает свободно и плавно, переход к следующему этапу зависит от ресурсов предприятия, поэтому в организации труда важно стремление к максимальному увеличению прибыли. Для данного этапа также характерен кризис стиля руководства (руководство одним лицом).

2. Детство и юность организации (этап коллективности). Данный этап характеризуется быстрым ростом и осознанием миссии организации, также формируется стратегия развития (неформальные коммуникации, высокие обязательства перед организацией, перед коллективом). Главной целью является кратковременная прибыль и ускоренный рост, а основная задача состоит в том, чтобы укрепить и захватить свою часть рынка. Выживание ведётся за счёт жесткого руководства. Организация труда – планирование прибыли, увеличение жалования и заслуг.^[4]

3. Зрелость организации (этап формализации управления). На этапе зрелости упор делается на стабилизацию развития: стабилизация структуры с акцентом на эффективность,^[5] отрабатываются и закрепляются стандартные процедуры управления организацией, формируются органы управления, возрастает роль высшего звена управления за счёт делегирования полномочий (децентрализованное руководство), также на этапе зрелости происходит формирование индивидуального имиджа организации. Угрозы конкуренции начинают спадать, ценовая конкуренция сменяется неценовой, наблюдается довольно высокая прибыльность в отрасли . Основные характеристики фазы: стабилизация деятельности, закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности, сокращение издержек, эффект масштаба производства, замедление роста выручки, слабоизменяющиеся объемы производства, чистый денежный поток положительный (сохраняются большие поступления денежных средств).^[6] Основной задачей ставится рост по разным управлениям, учёт различных интересов и завоевание рынка. Организация труда – разделение и кооперация, премия по индивидуальным результатам и показателям.

4. Старение организации (этап выработки структуры). По своей сути является высшей ступенью зрелости организации. Наблюдается замедление роста и структурных изменений, дифференциация товаров и рынков, предвидение новых потребностей. Организация увеличивает количество выпускаемой продукции, расширяет рынок предоставления услуг. Главная цель состоит в сохранении уже достигнутых результатов (остаться на лидирующих позициях на рынке). В области руководства эффект достигается с помощью координации действий. Обеспечение стабильности, свободного режима организации труда являются приоритетными задачами в фазе зрелости.

5. Этап спада и возрождение организации. Данный период характеризуется резким падением сбыта и снижением прибыли. Спрос на продукцию меняется и постепенно снижается, рынок насыщается, конкуренция начинает нарастать. Организация ищет новые пути и решения для удержание рынков, все эти процессы сопровождаются конфликтами в организации и наблюдается высокая текучесть кадров. Главная цель состоит в обеспечении оживления и омолаживания по всем функциям. Рост организации может происходить за счёт коллективизма, а также необходимо внедрять научный подход в организацию труда (НОТ) и коллективное премирование.^[7]

1.2 Модели жизненного цикла организации

На сегодняшний день, существует несколько моделей, описывающих жизненный цикл организации. Среди них выделяется модель Ларри Грейнера и Ицхака Адизеса.^[8] Концепция этих моделей заключается в том, что жизненный цикл организации представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или фаз, которые имеют определенные характеристики на каждой стадии. Рассмотрим каждую из них подробнее.

Наиболее точно модель жизненного цикла организации раскрывается в знаменитой статье профессора Гарвардской школы бизнеса Ларри Грейнера. Статья была опубликована в журнале "Harvard Business Review" в 1972 году и называется «Эволюция и революция по мере роста организаций».^[9] В начале статьи Грейнер делает акцент на эмпиризм, присутствовавший в анализе развития предприятия до начала 70-х годов прошлого столетия и также отмечает количественные исследования. Проанализировав множество ситуаций и событий, а также научные статьи и публикации, он пришел к выводу, что ключевыми параметрами, определяющими модель развития предприятия, являются размер организации, возраст организации, этап эволюции, этапы революции и темпы роста отрасли организации.^[10] На основании этого вывода автор последовательно выделил пять этапов, называя их «стадиями роста». Термин эволюция Ларри Грейнер использовал для описания продолжительных и затяжных периодов в развитии организации, в которых не происходит существенных и структурных изменений.

Каждая стадия является следствием предыдущей и причиной последующей стадии одновременно. Рассмотрим каждую стадию более подробно.^[11]

1. Первая стадия: креативность. Начинающие и молодые предприниматели ориентированы на технологию и пренебрегают управленческой деятельностью; их физическая и умственная энергия полностью направлена на создание и продажу нового продукта. Основатели организации владеют огромным запасом креативных идей и разработок, они пытаются воплотить свою идею в жизнь. Контроль над деятельностью организации обеспечивается посредством обратной связи с рынком; руководство действует и ориентируется в зависимости от реакции клиентов. На данном этапе коммуникации между работниками частые и неформальные, а продолжительные часы работы вознаграждаются скромными окладами и обещаниями выгоды от участия в собственности. Организация начинает развиваться, но по истечению некоторого времени предприниматели теряют прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Организация нуждается в профессиональном руководстве, одной идеи уже недостаточно (даже самой креативной).^[12]
2. Вторая стадия: директивное руководство. На этом этапе появляется функциональная организационная структура в целях отделения производственной деятельности от маркетинговой, основные функции выполняемых работ становятся более специализированными и узкими по своей специфике, а также разграничиваются зоны ответственности по отдельным позициям. Вводятся системы учета запасов и закупок; системы контроля и наказания; поощрительные вознаграждения; бюджеты и стандарты качества работы. Коммуникации в коллективе теряют свою неформальность и становятся обезличенными по мере того, как выстраивается и располагается иерархия должностей и званий. Новый руководитель организации вместе с менеджерами принимает на себя большую часть ответственности за осуществление руководства, а в это время менеджеры более низких уровней рассматриваются скорее как функциональные специалисты, нежели как менеджеры, независимо принимающие решения. Со временем, управленческая структура, основанная на жесткой и властной позиции, начинает проявлять свои минусы и недостатки. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрого реагирования на изменения рынка. Наступает кризис автономии, который может разрешиться только с помощью делегирования полномочий.^[13]
3. Третья стадия: делегирование. На этот период приходится бурный рост организации и всю власть делегируют руководителям различных отделов, для успешного проникновения на новые рынки и развития в производстве новых продуктов. Внедряется новая система для усиления мотивации труда (бонусы и участие в прибыли компании). Успешно вводится и используется децентрализованная организационная структура, а также развивается внутреннее предпринимательство, организация переходит на управление проектами, появляются новые продукты, изучаются и осваиваются новые рынки, начинают открываться дочерние предприятия.^[14] Ведь на данном этапе руководство компании часто сосредотачивается на приобретении новых предприятий, которые могут быть внедрены в общую структуру с другими децентрализованными и автономными подразделениями организации. Намного больше ответственности появляется у менеджеров организаций и географических рынков, а высшее руководство сосредоточивается и концентрируется на общем стратегическом развитии и постепенно теряет контроль над разросшейся и сложноструктурированной  организацией. Автономные руководители начинают ограничивают свою деятельность управлением по отклонениям на основе периодических отчетов с мест; начинают управлять без координации каких-либо планов, финансовых ресурсов, т. е. высшее руководство теряет контроль на местах. Но попытки восстановить контроль не приносят должного успеха, а так как коммуникации между подразделениями становятся нечастыми, то наступает кризис контроля, который разрешается путём развития программ координации.
4. Четвертая стадия: координация. На этом этапе штаб-квартира организации обеспечивает всеобщий контроль в основном в отношении ресурсов и распределения прибыли, поначалу это приносит положительные результаты. Компания наиболее эффективно размещает свои трудовые и материальные ресурсы.^[15] Децентрализованные подразделения превращаются в продуктовые группы, специализирующиеся на производстве или распространении однородной группы продуктов. Каждая продуктовая группа представляет собой некий центр инвестиций, где доход на инвестированный капитал является важным показателем для размещения денежных средств.^[16] Начинают практиковаться и интенсивно использоваться формальные процедуры планирования. Инвестиционные расходы тщательно измеряются и распределяются по всему предприятию. Некоторые технические функции, например обработка данных, концентрируются в штаб-квартире, в то время как принятие каждодневных операционных решений остается автономным и децентрализованным. Менеджеры на местах активно ищут способы маскировки и сокрытия недостатков; пытаются показывать несуществующие достоинства и результаты, всё это приводит к недоверию между штаб-квартирой и менеджерами. Вместо того чтобы совместными усилиями решить возникшие проблемы, начинаются конфликты и взаимные упрёки, в организации наступает кризис волокиты.^[17] Организация начинает сталкиваться с проблемой сложноструктурированной системы планирования и распределения денег, а также слишком перегруженной системой контроля. Реакция организации на изменения рынка начинает замедляться, что приводит к паданию уровня организационной эффективности. ^[18]
5. Пятая стадия: сотрудничество. На пятом этапе просисходит интеграция команды и акцент делается на быстрое решение проблем с помощью совместных действий. Большое значение придаётся фактору спонтанности в управленческих действиях и грамотному использованию межличностных различий. Члены различных функциональных областей и сфер объединяются в проектные группы для того, чтобы консультировать локальные подразделения, а не руководить ими. Консультационную функцию (профессиональные советы) теперь выполняет штаб-квартира и особое место выделяется для инновационной деятельности. Структуры матричного типа часто используются на данном этапе для создания успешных и эффективных команд. В целях повышения управленческих и поведенческих навыков линейных менеджеров широко применяются программы тренингов и различных семинаров / курсов. Поощрение и вознаграждение сотрудников связано в большей степени с командными достижениями, чем с индивидуальными показателями. Эксперименты по внедрению новых практик положительно оцениваются и принимаются во всех структурах организации. Организация начинает осознавать бюрократизм системы управления и организационной структуры, затем старается постепенно делать ее более гибкой и мобильной. В организации также может наступить «психологическая перенасыщенность», а также усталость от командной работы. Вследствие чего, организация снова может быть на пороге кризиса – «кризис чего»? ^[19] Возникший организационный кризис, как правило, характеризуется резким снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, значительной потерей места на рынке, и возможностью гибели организации. ^[20] Модель жизненного цикла Л. Грейнера представлена на рисунке 1.

рис.1

Модель жизненного цикла организации Л. Грейнера^[21]

Можно сделать вывод о том, что руководствуясь теорией Л. Грейнера, абсолютно все организации переживают ряд предсказуемых изменений, появляющихся из-за кризисов на каждой стадии.

Продолжая развивать идеи Л. Грейнера,  израильский и американский писатель и бизнес-консультант И. Адизес предположил, что организационное развитие, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу модели жизненного цикла корпорации и в трансформацию PAEI-кода на стадиях организационного развития. Все главные идеи он описал в своей знаменитой книге «Управление жизненным циклом корпорации»^[22]. Согласно этой модели, в процессе развития и становления организации можно выделить десять закономерных и взаимосвязанных этапов. Также для описания каждой стадии жизненого цикла И. Адизес использует PAEI-коды. По мнению И. Адизеса, для того чтобы занимать лидирующее положение на рынке, организация должна быть эффективной и результативной в ближайшей и долгосрочной перспективе. Для решения этой задачи организация должна выполнять следующие функции:

• production (P) – производство результатов (востребованные клиентами продукт или услуга);
• administration (A) – администрирование (управляемость);
• entrepreneurship (E) – предпринимательство (способность видеть перспективы, ставить новые цели, изменяться, адаптироваться);
• integration (I) – интеграция (объединение), использование командной работы.

Теперь рассмотрим каждый из этапов более подробно.^[23]

1. Этап первый. Выхаживание (Courtship): paEi. Организация ещё не существует, но сама идея организации есть в мечтах у предпринимателя. Он собирает вокруг себя единомышленников, которые постепенно вникают в его мысли и идеи, принимают их и соглашаются попробовать воплотить в жизнь, поэтому на данном этапе функция предпринимательства (Е) выделяется на фоне других. В результате этой стадии молодой предприниматель берет на себя риск и появляется новая компания, либо выхаживание так и заканчивается ничем. Появляется первая угроза – «Афера» или «Внебрачная связь». И. Адизес считает, что «организация рождается тогда, когда появляется материальное проявление преданности идее - то есть когда основатель компании принимает на себя риск».^[24]
2. Этап второй. Младенчество (Infancy): Paei. Ориентиры на этом этапе резко смещаются с идей на производство результатов (P). Управление организацией не формализовано, отсутствует чёткая структура и распределение полномочий. Ощущается нехватка в оборотном капитале. Руководитель, держащий всё в своих руках, не хочет делиться своими полномочиями, и, таким образом, приверженность основателя часто подвергается испытаниям и имеет решающее значение для выживания организации. Угроза – «Смерть во младенчестве». По мнению И. Адизеса, «организация отличается высокой степенью централизации; по сути, она является театром одного актера. Она летит вперед на всех парусах, плохо осознавая свои сильные и слабые стороны. Подобно ребенку, который иногда больно бьет вместо того, чтобы нежно погладить, организации-младенцы не имеют возможности узнать, где и какие усилия им следует прикладывать». ^[25]
3. Этап третий. Бурные годы: «Давай-давай» (Go-Go): PaEi. На этапе детства, организация действует быстро, рассматривая любые возможности в качестве приоритета. Компания демонстрирует большие амбиции в отношении темпов роста и результатов. Дела организации идут очень хорошо, сохраняется ориентация на результат (P), дополняемая видением перспективы (E). Организационная структура представляет собой набор случайных решений (отсутствует четкая структура управления и прописанные функциональные обязанности) и из-за этого решения принимаются интуитивно. Основатели начинают замечать, что идея начала работать и может быть экономически эффективной и прибыльной. Может возникнуть угроза – «Ловушка основателя» («Ловушка семейственности»). Если организация на стадии «Давай-давай» не видит возможности построить эффективную организационную систему и внедрить регулярный менеджмент, то она попадает в «Ловушку основателя»: управление передается только по наследству, собственники не решаются делегировать полномочия наемным сотрудникам. По мнению экспертов, большинство российских компаний в настоящее время находятся в самом конце стадии «Давай-давай» и начинают переходить на стадию «Юность».^[26]
4. Этап четвертый. Юность (Adolescence): pAEi. Компания очень сильно меняется на этой стадии. Даже если всё было отлично на предыдущих стадиях, то наступает момент, когда без чёткой структуры, порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно, поэтому происходят такие значимые события как: делегирование полномочий, изменения в руководстве, переориентация целей. Возрастает значение административной функции (А), увеличивается время и количество совещаний. Утверждается кадровая политика. В организации появляются профессиональные менеджеры, которые начинают менять структуру, систему контроля и мотивации. Постепенно приходят новые сотрудники. Все эти изменения тормозят достижение конечного результата (Р) в краткосрочном аспекте и сопровождаются несколькими группами конфликтов между: «старым костяком» и «новичками»; основателями и профессиональными менеджерами-управленцами; основателями и их компаниями; корпоративными и индивидуальными целями. Работники теряют силы на внутренние конфликты, энергия, ранее используемая на продвижение и закрепление на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения. Возникают такие угрозы как – «Несостоявшийся предприниматель» и «Преждевременная старость».
5. Этап пятый. Расцвет (Prime): PAEi. На стадии расцвета организация в большей степени ориентируется на производство результатов (Р). Для достижения экономической эффективности у нее есть планы, цели и процедуры управления (А). При этом организация четко видит свои перспективы и отслеживает изменения своего окружения (Е).^[27] В организации уже сформирована чёткая структура, прописаны основные функции сотрудников, разработаны и закреплены системы наказания и поощрения. Темпы роста стабильны и прогнозируемы. Сотрудники являются главным активом в компании. Успешность деятельности организации оценивается по двум критериям, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Угрозы отсутствуют. Возможно открытие дочерних предприятий в стадии расцвета.
6. Этап шестой. Стабильность или Поздний расцвет (Late Prime): PAeI. Для организации, находящейся на стадии стабильности, форма начинает преобладать над содержанием. Организация отходит от политики быстрого развития, уже никто не пытается «бросать вызов рынку» (е). Руководители не стремятся к изменениям, уделяя большее внимание межличностным отношениям среди сотрудников, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Поэтому можно выделить такие характеристики позднего расцвета: ориентация на результат (Р), институализация системы управления (А), сплочённая и дружеская атмосфера в коллективе (I). И. Адизес замечает, что на этой стадии «организация страдает от отношения, выражаемого словами: «не чини то, что не сломано». Компания теряет творческий дух, инновационность и восторженное отношение к изменениям, которые привели ее к состоянию «Расцвета».^[28] Но если в компании есть сотрудники, которые переживают за будущее компании, они стараются быть услышанными руководством. Они стремятся пробуждать в других желание творить и создавать. У них еще есть шанс предотвратить дальнейшее старение и смерть организации.
7. Этап седьмой. Аристократизм (Aristocracy): pAeI. Когда организация приближается к этому этапу, то большое значение играют взаимоотношения между сотрудниками (I). Коллеги всеми силами стараются избегать конфликтов и изменений. И. Адизес считает, что аристократическую организацию можно определить по одежде менеджеров (строго формализована) , а также по форме и манере их общения: обращение друг к другу официально-деловое, в манере общения присутствует стремление к обобщенным, уклончивым формулировкам; совещания проводятся в роскошных и просторных конференц-залах.^[29] Компания уже не держит курс на результаты (р) и предпринимательство (е). Отсутствует принятие рискованных решений. Наблюдается повышенное внимание к административной функции (А). В оценке эффективности работы акцент делается на прошлые достижения и результаты, чем на видение будущего компании. К этому этапу компания владеет значительными финансовыми средствами, которые используются для обустройство собственной деятельности и укрепления существующей системы контроля.
8. Этап восьмой. Ранняя бюрократизация или Салем Сити (Salem City): -A-i. Этап носит название американского городка Салем в штате Массачусетс, где в конце 17 века велась «охота на ведьм». Организацию во время «охоты на ведьм» охватывает всеобщая паранойя и руководство фокусирует внимание на том, кто создал проблемы, а не на том, что надо сделать для их устранения. Проблемы персонифицируются и неутешительные результаты работы организации становятся вполне очевидными. Менеджеры-управленцы тратят свою энергию в борьбе за выживание, для чего создаются временные коалиции (i). Вместо того чтобы заниматься проблемами организации, люди постепенно погружаются в ряд сложных и иногда неразрешимых структурных конфликтов, обвиняют и дискредитируют друг друга. Такие проблемы решаются путем увольнения сотрудников. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.
9. Этап девятый. Поздняя бюрократизация (Bureaucracy): -A--. Компания должна была бы умереть, но её жизнь поддерживается искусственным образом. Организация полностью концентрируется на себе и на внутренних проблемах, фактически изолируется от внешнего окружения, оставляя для контактов лишь узкие каналы связи. Используется большое количество инструкций, правил, процедур, многие из которых уже не имеют практического значения, но чувство контроля на самом деле пропадает. Нет склонности к повышению производительности, эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента.
10. Этап десятый. Смерть (Death): ----. На этой стадии организация не демонстрирует ни результативности, ни эффективности, ни навыков администрирования, ни предпринимательства, ни командной работы. Отсутствуют абсолютно все функции и показатели PAEI-кода. Деятельность компании полностью прекращается. Организационная смерть представляет собой отсутствие ресурсов для вознаграждения работников за их труд. Организация мертва тогда, когда никто из её членов не появляется на работе: для этого уже нет никаких причин.^[30] Смерть предприятия, ориентированного на клиентов, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться продукцией и услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться с каждым днём и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.