Файл: Жизненный цикл организации (Проблемы стадии становления).pdf

Когда начальство начинает вводить практику кратковременной отчетности наподобие: «Я, имя-фамилия-отчество, за прошедший месяц потратил столько-то времени на это, столько-то времени на то…» – очевидно, что особенной практической пользы это не имеет. При этом затрачивается довольно ощутимая часть рабочего времени. Понятное дело, что, кроме общего раздражения всех участников бизнес-процессов, подобная практика ни к чему не приведет.

И, разумеется, демотивация и безумные растраты самого драгоценного ресурса – времени – не заставят долго ждать результата.

• Попытка внедрения новой управленческой программы

Рано или поздно начальству приходит в голову мысль, что все проблемы в организации – от неправильного управления. И это, по большей части, верно. Только выводы делаются абсолютно противоположные. В конце концов кто-то изруководства выдвигает идею, что если купить что-то такое «для современного управления», то все вопросы отпадут сами собой. Срабатывает очередная вера в чудо: «Вот купим, внедрим, настроим и заживем!» [5].

В итоге приобретается очередная суперсистема электронного документооборота и контроля исполнения поручений, планирования, отчетности и еще много-много чего.

И начинается мучительный процесс внедрения. Далеко не все сотрудники рады подобным нововведениям. Как правило, это добавляет им дополнительной работы и требует повышенного внимания. В ход идут различные методы противодействия вплоть до саботажа и прямого вредительства [5].

При этом затраты на эту чудесную систему отнюдь на маленькие: помимо непосредственно стоимости при покупке, деньги уходят на обслуживание программного решения, модернизацию серверного оборудования и так далее. Но самые ощутимые потери – совокупные затраты рабочего времени сотрудников как во время внедрения (обучение, адаптация, устранение ошибок), так и во время самой эксплуатации.

Для организации, которая и так одной ногой в долговой яме, внедрение подобной системы в итоге оказывается тем самым последним ударом лома по голове, после которого шансы на выживание уже равны нулю.

• Изменение системы мотивации

В данном случае стоит рассматривать самую простую и опасную для работников схему – разделение заработной платы на «постоянную» и «премиальную» части с перспективой невыплаты «премиальной» части по любому «удобному» поводу.

Разумеется, наемным сотрудникам расскажут красивую легенду о том, что это делается ради их же блага, что теперь появилась возможность выделить лучших, и много других умных слов. Но гораздо более точно происходящее можно охарактеризовать двумя словами – «позолоченная виселица».

На самом деле идет планомерная подготовка нормативной базы для резкого снижения затрат на выплату зарплаты, а также уменьшения обязательных выплат при банкротстве.

• Безумная экономия и просто отказы платить

Перебои с деньгами могут быть замаскированы различными способами.

Например, бухгалтерия (чаще всего главный бухгалтер) начинает придираться к каждой мелочи. Не так оформлена служебная записка, цены в служебной записке и запрошенном сете отличаются (даже если цена по факту меньше – все равно нельзя) [5].

Под предлогом «высокой загруженности» бухгалтерии нельзя приносить счета на оплату чаще одного раза в день, неделю, месяц.

В общем, ставятся любые условия, лишь бы в очередной раз отсрочить, а то и вовсе проигнорировать любой «не своевременный» платеж.

Происходит возвеличивание роли бухгалтера. Общение с этим подразделением становится непростым занятием. Теперь к его сотрудникам нужно «уметь найти подход», «знать, когда лучше обратиться», и все с одной-единственной целью – чтобы оплатили «без проволочек».

Еще одна попытка подобной маскировки – требование «экономического обоснования». Например, просьба установить новую материнскую плату в компьютер, потому что время от времени происходит сбой и приходится перезагружать компьютер. Для ее закупки нужно привести анализ трудозатрат сотрудника, количество потерянных человеко-часов в месяц в сравнительном пересчете на стоимость материнской платы.

Одновременно с этим происходят попытки экономить на всем, что можно: на закупке расходных материалов, на ремонте и профилактике работы оборудования, на уборке офиса. Со стороны отдела персонала появляются замечательные «инициативы» о проведении добровольно-принудительного «субботника» в качестве «подарка ко дню компании» или просто «по уборке территории», «подготовке к зиме», «наведению порядка в документах» и тому подобное.

Сюда же можно отнести внезапное пропадание мыла из туалетов, сломанные и не ремонтируемые смесители и сушилки для рук, не прочищаемые засоры канализации, вечно ломающаяся старая техника, изношенные клавиатуры и мыши идругие прелести предбанкротного состояния.

Конечно, список проблем не ограничивается приведенными примерами. Каждая организация сталкивается с различными проявлениями этапа «спада», и только некоторые могут успешно предотвратить разрушение накопленного потенциала и окончательного закрытия организации.

Теперь рассмотрим деятельность конкретного предприятия на примере ЗАО «Сокол» и проанализируем сильные стороны предприятия, которые позволят избежать перечисленных проблем.

3. Анализ жизненного цикла организации на примере ЗАО «Сокол»

3.1. Общая характеристика ЗАО «Сокол»

ЗАО «Сокол» занимается продажей и развитием инновационного аппарата по безоперационному восстановлению зрения Афрорефрактренер «Сокол».

Использование прибора позволит достичь лучших результатов при лечении по сравнению с методами, широко используемыми в офтальмологии за счет автоматизации процесса тренировки зрения.

Цель работы – производство и внедрение в массы тренажера коррекции зрения, позволяющего восстановить зрение без использования оперативного вмешательства, что очень важно для пациентов с противопоказаниями к операциям (пациенты младше 18 лет, пациенты с противопоказаниями по заболеваниям: сахарный диабет, онкологические заболевания.

Продажа авторефрактотренера Сокол осуществляется по всей России. Его целевой рынок — это офтальмологические клиники, кабинеты, которые предоставляют услуги безоперационной коррекции зрения, имеющие потребность во введении нового аппарата для привлечения дополнительного объема клиентов и предоставления расширенного спектра услуг.

Рис. 3.1 Устройство авторефрактотренера [9]

Авторефрактотренер Сокол является инновационным запатентованным продуктом, не имеющим аналогов на рынке. В авторефрактотренере использован автоматизированный метод плавного напряжения мышц хрусталика глаза за счет малого шага изменения оптической силы линз. Устройство аппарата представлено на рисунке 3.1.

Прибор соответствует стандартам оснащения офтальмологического кабинета согласно Приказу Министерства Здравоохранения РФ от 25 октября 2012 года № 442н «Об утверждении оказания порядка медицинской помощи детям при заболеваниях глаза, его придаточного аппарата и орбиты» входит медицинское изделие подобного назначения «Устройство для тренировок аккомодации в комплексе с линзой и компьютерной программой».

Научная новизна данного продукта состоит в следующем [9]:

1. Использование метода плавного напряжения мышц хрусталика глаза за счет малого шага изменения оптической силы линз.

2. Наличие обратной связи. Позволит получать объективные данные о прохождении процесса тренировки зрения. Обратная связь осуществляется за счет датчика, определяющего форму хрусталика глаза, тем самым давая информацию о прогрессе тренировки зрения.

3. Автоматизация процесса тренировки зрения позволит исключить человеческий фактор в процессе тренировки зрения, что делает использование данного метода более эффективным.

4. Индивидуальный подход позволяет выбирать интенсивность исходя из степени заболевания и индивидуальной предрасположенности к тренировкам зрения позволяя исключить перенапряжение зрительного аппарата.

5. Лечение гиперметропии, миопии, астигматизма, пресбиопии при использовании инновационного метода.

По сравнению с методом Дашевского, широко применяемого в офтальмологии при использовании прибора со сменными линзами:

1. Автоматизация процесса позволяет производить лечение одновременно до 3 пациентов одним офтальмологом (при использовании трех приборов).
2. Высокая надежность, так как нет необходимости заменять съемные элементы в процессе тренировки зрения.
3. Высокая надежность за счет однородного корпуса (по сравнению с оправой для установки съемных линз).

3.2. Определение стадии жизненного цикла ЗАО «Сокол»

Для того, чтобы определить на какой стадии жизненного цикла находится организация «Сокол» следует отметить, что данная организация находится на этапе появления на свет. На данном этапе основной деятельностью становится продвижение новой идеи на рынке офтальмологических услуг. В связи с этим можно сделать вывод, что организация находится на стадии становления. В данный период времени организация проходит путь от преднатальной стадии на стадию выживания, поскольку идея бизнеса уже полностью сформирована, заключаются первые контракты и появляются риски.

Рис 3.2. Место ЗАО «Сокол» в графике жизненного цикла организаций [2]

Если рассмотреть приведённый ранее рисунок, характеризующий стадии развитии организации (рис. 3.2), мы увидим, что ЗАО «Сокол» на данный период времени находится в самом начале на точке «зарождения бизнеса».

Также на данном этапе у ЗАО «Сокол» сформировалась простая организационная структура с централизованной властью. Все решения принимает основатель бизнеса, а также он берет на себя ответственность за все возможные риски и материальные потери. Именно от компетентности руководителя на данной этапе зависит сможет ли организация продвинуться дальше и выйти на стадию активного роста.

Так как авторефрактотренер Сокол находится в стадии внедрения на рынок, важно использовать все возможности и акцентировать внимание потребителей на преимущества данного аппарата, чтобы занять прочную позицию на рынке офтальмологических аппаратов.

На данном этапе развития важно использовать конкурентные преимущества товара, а именно:

-отсутствие противопоказаний;

- наличие контроля влияния затекания слезы на процесс тренировки;

-наличие контроля характеристик хрусталика;

-отсутствие оперативного вмешательства;

-маленький шаг изменения диоптрий 0.01.

Для того, чтобы определить проблемы, с которыми может столкнуться фирма на этапе дальнейшего развития и определить основные направления работы, проанализируем тип конкурентного преимущества и потребителей ЗАО «Сокол».

3.3 Анализ конкурентного преимущества и потребителей ЗАО «Сокол»

Предварительно изучив основные характерные черты, присущие разные стратегиям, мы выделили те черты, которые свойственны для изучаемого предприятия. Полученные результаты анализа отражены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Тип конкурентного преимущества ЗАО «Сокол»