Файл: Жизненный цикл организации (Проблемы стадии становления).pdf

Рис. 1.3. Характеристика развития организации [2]

Таким образом, в данной главе были рассмотрены основные теоретические подходы к определению «жизненного цикла предприятия», а также дана краткая характеристика каждому этапу развития организации, начиная от становления до спада.

Знание теоретических основ управления предприятием позволяет в дальнейшем проанализировать деятельность конкретной организации, дать ее характеристику, а также выделить основные точки роста на основании определения стадии е развития.

Прежде чем перейти к анализу деятельности конкретного предприятия, рассмотрим, какие проблемы возникают на практике на той или иной стадии развития предприятия и какие факторы указывают на то, что организация в скором времени может перейти на этап «смерти» (рис 1.2).

Основные проблемы на различных этапах жизненного цикла организации

2.1. Проблемы стадии становления

На этой стадии развития проблемы не выглядят как реальные, поскольку они пока не могут привести ни к чему действительно болезненному. Не существует критериев для измерения и оценки, все может выглядеть в розовых тонах. Однако именно поэтому такая ситуация потенциально опасна.

Далее приведем примеры возможных проблем [8]:

• Отсутствие у будущего основателя организации связи с реальностью или механизма сверки с ней;
• Ориентация исключительно на прибыль;
• Дефицит наличных средств

Существует тенденция в самом начале существования организации недооценивать потребности в наличных средствах и рабочем капитале. В результате опасность недостатка наличных средств возникает у большинства молодых компаний. Иногда чем больше компания продает своих товаров, тем острее эта проблема. Чтобы избежать нехватки наличных средств, организации нередко делают следующие ошибки:

- Берут краткосрочные кредиты, хотя ощутимых результатов от их использования можно ожидать лишь в долгосрочной перспективе;

- Начинают реализовывать товар с большими скидками. Скидки порой бывают столь велики, что не покрывают основных затрат. В результате чем больше организация продает, тем больше теряет;

- Раздают доли своего капитала более устойчивым компаниям.

Остроты этой проблемы можно избежать, если на начальной стадии затратить усилия на проработку вопросов дальнейшего развития. Например, «что, как и кто будет делать в краткосрочной и долгосрочной перспективе».

• Недостаточная приверженность руководителя

Еще одна проблема, которая может остановить развитие предприятия на этом этапе развития, — это недостаточная приверженность основателя. На первой стадии существования компании нет еще никаких правил и процедур и вся система ориентирована на первое лицо, которое решает большинство возникающих проблем. На этой стадии очень важна для первого лица поддержка семьи. Также важно, чтобы в дела такой организации не было слишком сильного вмешательства извне. Например, со стороны владельцев капитала, акционеров или государства. В результате чрезмерного вмешательства основатель перестает чувствовать, что «это его дело», дистанцируется от него, и организация остается без необходимой ей энергии и заботы основателя.

• Отсутствие практики последовательного управления организацией

Поскольку большинство решений в организации принимается в первый раз и в истории организации еще не существует прецедентов, управление осуществляется от одного кризиса к другому. В результате превалирует установка, что «если это не горит, то у нас нет на это времени». В такой ситуации в организации часто преобладают люди, типа «управленческих ковбоев», которые сначала стреляют (принимают решения), а уже потом задают вопросы. На планирование и размышления просто нет времени, ведь все в организации заняты деланием чего-либо.

• Сложности делегирования полномочий

В организации практически отсутствует делегирование полномочий и ответственности, т.е. пока отсутствуют организационные механизмы, обеспечивающие эти элементы управления. Для выживания организации на этой стадии необходим контроль основателя над всем. К тому же люди, которые с ним работают, «ниже уровнем его самого». Те предприниматели, которые способны принимать решения того же качества что и он, обычно открывают свои собственные компании. На этапе выживания в организации нередко можно встретить людей, подыскавших себе временную работу для того, чтобы решить впоследствии стоит ли на ней остановиться. Они, как правило, нанимаются не в результате долгих поисков, а по случаю, поэтому позволять себе делегирование полномочий не слишком разумно

2.2. Проблемы стадии стабильности

• Излишняя диверсификация

Иногда организации на этом этапе напоминают мини-конгломерат, они стремятся участвовать во всех проектах, имеющих и не имеющих отношение к их основной деятельности. К сожалению, подобная диверсификация приводит к излишнему распылению усилий. В результате фирма почти неизбежно вовлекается в деятельность, в которой совершенно не компетентна. В результате этого может случиться так, что компания теряет за один день больше денег, чем она заработала за целый год работы со своим товаром/услугой.

• Реактивная ориентация продаж

Продажи на этом этапе развития могут стать пагубным приоритетом, когда организация отождествляет продажи с успехом и эксплуатирует возможности вместо того, чтобы планировать их. На предыдущем этапе организация предполагает фиксированную прибыль по продажам и таким образом убеждена в том, что больше продаж автоматически означает больше прибыли. Однако когда продажи начинают неконтролируемо разрастаться, возрастает и целый ряд бессмысленных затрат. Для того чтобы максимизировать продажи, организация устанавливает различные скидки клиентам и посредникам, в результате этот процесс становится неконтролируемым. Как правило, такие организации не знают всех своих затрат на единицу продаваемой продукции и не учитывают, что цена на продукцию не должна быть ниже, чем общие затраты на нее [3].

• Неопределенность задач и сфер ответственности

Отсутствие четко действующих организационных механизмов, обеспечивающих деятельность, связанную с основным бизнесом организации, приводит к тому, что менеджеры организации перескакивают с одной перспективной задачи на другую, пытаясь одновременно «усидеть на нескольких стульях». Как правило, в этом есть их личная материальная заинтересованность, что нередко приводит к представлению желаемой эффективности сделки за действительную или к потере всех преимуществ из-за недостатка физических сил.

• Фирма организована вокруг людей, а не вокруг задач

Если спросить исполнителей, а иногда даже менеджеров: «Кому вы подчиняетесь?» Вы, вероятнее всего, услышите туманный ответ: «Преимущественно я подчиняюсь X, а иногда Y и т.д.». Такое положение дел может означать, что люди назначаются на выполнение задач на основе их «доступности», а не компетентности.

Делегирование полномочий - западня для основателя

Организационные механизмы еще далеки от совершенства, в то же время организация больше не может управляться одним лицом. При любой острой ситуации основатель стремится взять контроль на себя, что неизбежно приводит к перегрузке и стрессам как для него самого, так и для не справившегося с работой персонала. При этом процесс делегирования полномочий «ходит по замкнутому кругу», который становится своеобразной западней для основателя (рис. 2.1)

Рис.2.1. Процесс делегирования полномочий [6]

• Основатель теряет время

Здесь получается замкнутый круг. Чем дольше основатель не отдает ряд полномочий по принятию решений своим сотрудникам, тем больше им впоследствии понадобится времени на обучение тому, как принимать и воплощать в жизнь собственные решения. Таким образом, недостаточное делегирование полномочий создает окружение, которое мешает дальнейшему делегированию. И дело уже не в квалификации сотрудников, которые могут быть достаточно компетентны для принятия ключевых решений. За время предыдущих этапов организационные механизмы были настроены на одного человека, теперь предстоит перевести их на единый стандарт управления для команды менеджеров. И чем дольше и болезненней происходит этот процесс, тем больше теряет организация.

• Синдром «вращающихся дверей»

На этой стадии организации необходимо переключить основное приложение своих сил на новую структуру, внутреннюю политику, администрирование. В результате обычно приглашают профессионалов извне (приглашение нового лидера влечет за собой смену и на других постах). Учитывая предыдущую историю и непростые внутренние отношения сотрудников, внешнему человеку все кажется запутанным и странным. И очень скоро основатель обнаруживает, что эти «парни» совсем не похожи на него. Они приходят на работу вовремя и вовремя уходят с нее. Они целый день сидят в офисе со своими компьютерами и бумагами, если они что-нибудь и говорят, то «это то, что нельзя делать». Они не особенно открыты и сердечны с подчиненными. В результате основатель постепенно приходит к выводу: «Если бы я управлял компанией так же, как они, то мы никогда не продвинулись так далеко в нашем бизнесе!» Это и есть начало синдрома «вращающихся дверей» - профессионалов начинают увольнять вновь и вновь, «поскольку они нам не подходят!» Парадокс же сотоит в том, что основатель пытается найти «кого-либо подобного нам», «кто сможет сделать то, что мы сами не можем» [3].

• «Старожилы»

Поскольку в организации к началу данного этапа практически отсутствуют письменно зафиксированные правила и нормы, «старожилы» выполняют роль организационной памяти, и если они уйдут, то хаос в организации неизбежен, до тех пор пока кто-то другой не разберется, как выполнить их работу. В силу своей «незаменимости» эти работники обладают большой политической властью, основатель прислушивается к ним, т.к. они были преданы ему в трудные времена. Перемены в компании воспринимаются «старожилами» как прямая атака на их власть и привилегии, поэтому действия нового лидера встречаются «в штыки». Саботаж проходит под лозунгами: «Он разрушает наш моральный климат», «Он не понимает, как работает наша компания», «Он пришел для того, что-бы погубить нашу компанию», «Он не может руководить так же, как основатель». В большинстве случаев основатель принимает сторону «старожилов». В результате нового руководителя подталкивают к тому, чтобы нанимать людей, которые будут его поддерживать в борьбе против «старожилов». Так возникают группировки, и доминирующей становится установка «мы против них». Основатель, разумеется, не поддерживает нового лидера, который в результате часто чувствует себя попавшим в ситуацию, где у него нет шансов на выигрыш, и начинает задумываться над тем, насколько вообще приемлема для него работа в этой компании, где он связан по рукам и ногам.

2.3 Признаки скорой смерти организации

В данном разделе разберем признаки, по которым можно определить, что фирма теряет свою эффективность и переходит в этап активного спада.

• Усиленный контроль дисциплины

Трудовая дисциплина – один из успехов благополучия. Другое дело, когда повышенный контроль начинается вопреки здравому смыслу.

Например, регистрируется время прихода на работу с точностью до минуты. Вводится система штрафов за любое опоздание, в том числе по причинам, ранее считавшимся если не уважительными, то «простительными», например автомобильные пробки. Запрещается прием пищи в рабочее время, даже чашка чая с бутербродом возводится в разряд страшного нарушения трудовой дисциплины. Устанавливается программа контроля за действиями сотрудника на компьютере. Тщательно анализируется интернет-трафик на предмет «посторонних» сайтов [5].

Наличие подобных мер само по себе способно приблизить крах организации. Такие «улучшения» приводят только к одному результату – мощной демотивации всего персонала. Когда мысли большинства членов коллектива заняты не рабочим процессом, а стремлением избежать очередного «нарушения», плачевный результат не заставит себя долго ждать.

• Мелочный контроль за рабочим процессом

Попытка контролировать «все, и вся» берет свое начало от тотального недоверия и стремления судить о людях исходя из собственных пороков.

Возьмем, к примеру, требование составлять краткосрочные планы и отчитываться за их исполнение. Сама по себе идея планирования очень хорошая, но вопрос: для чего это нужно и сколько времени это отнимает? [5]

Например, высчитывание с точностью до минуты, сколько времени займет переустановка операционной системы или замена комплектующих, без какого-либо запаса по времени на непредвиденные ситуации и сбои. Или сколько времени должно занять сведение годового баланса у бухгалтерии.

Но особенно впечатляют попытки точного планирования творческих задач. Например, сколько времени с точностью до получаса уйдет на формирование новой маркетинговой стратегии предприятия? Или разработки новой комплексной системы корпоративной безопасности с учетом изменяющихся факторов?

Другой вариант: написание отчетов о проделанной работе. Разумеется, тоже дело нужное, но только когда речь идет о чем-то большом. Например, отчет о внедрении комплексной системы безопасности. Или отчет о проделанной работе службы технической поддержки. С цифрами, фактами, вопросами для размышления…