Файл: Адаптация персона в организациях разных типов (Адаптация персонала как важнейшая составляющая в системе управления персоналом).pdf

Тот, кто хочет переманить новичка на свою сторону, должен понимать: первые дни работы должны быть четко спланированы.

Необходимо проконтролировать следующие вопросы:

1. В надлежащем ли виде рабочее место.
2. Был ли проинформирован коллектив о новом сотруднике и будущих функциональных его обязанностях.
3. Подготовлены ли все документы, которые должны быть ему вручены при приветствии: нормативные документы, памятки по организации трудовой деятельности подразделения, памятки по безопасности и т.д.
4. Когда и как новый сотрудник будет ознакомлен с задачами организации и основными принципами управления.
5. Были ли четко определены и письменно зафиксированы его полномочия.
6. К выполнению, каких задач сразу же подключить нового работника.
7. Проинформирован ли сотрудник о нахождение места приема пищи в обеденное время и места отдыха.
8. Кто возьмет на себя задачу познакомить новичка с традициями организации и коллектива.

Новый сотрудник также имеет потребность в том, чтобы как можно подробнее и в короткие сроки вникнуть во внутренние порядки.

Довольно быстро наружу выходят сильные и слабые стороны нового сотрудника.

Организации приходится тратить немало средств, чтобы подобрать способного специалиста, но его потеря обходится намного дороже. Если считать, что новичок должен самостоятельно найти в себе силы, чтобы завоевать свое место в организации и коллективе, то надо понимать, что он может найти в себе силы и для того, чтобы его покинуть.

Если новый сотрудник хорошо введен в курс дела, он будет иметь доверие к своему руководителю, организации, примет их требования, будет комфортно себя чувствовать, тем самым эффективно работать.

Наиболее сложна адаптация руководителей. Это, прежде всего, из-за разных уровней нового руководителя и его подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований.

Стратегий может быть несколько.

Выжидательная. Состоит в поэтапном изучении проблем подразделения и особенностей работы предыдущего сотрудника.

Традиционная. Предполагает действия по привычной схеме предшествующего руководителя и использование прежних приемов.

Рациональная. Основана на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить главные для большинства проблемы в течение нескольких недель и улучшить тем самым ситуацию. Коллектив и вышестоящие руководители заинтересованы новым сотрудником и имеют по отношению к нему свои ожидания. Новый руководитель испытывает давление как сверху, так и снизу.

Те, кто прежде работал в организации не на руководящих должностях, хорошо известны, но их выдвижение на руководителя может вызвать непринятие и зависть бывших коллег.

Также могут возникнуть сложности, связанные с тем, что коллектив может сравнивать нового руководителя с предшествующим. Новый руководитель добьётся успеха только в том случае, если будет хорошо ориентироваться во внутренних взаимоотношениях сотрудников в коллективе и опираться на ключевую фигуру, например на временно исполняющего эти обязанности до него.

Процесс адаптации нового руководителя в коллектив облегчается, если новый руководитель предварительным изучил будущих подчиненных, их достоинства, недостатки, потенциальные возможности; поставил себя с первого дня человеком решительным, но при этом разумным, осторожным, не меняя все вокруг разом, однако немедленно устраняющим возникающие проблемы в работе, руководителем внимательно относящимся к мнению и предложениям своего коллектива. При этом не позволяет себе критиковать прежнего начальника.

Следующим этапом первичной адаптации служит адаптация вторичная, направленная на то, чтобы с учетом сформированного ранее у сотрудника восприятия побудить ее к осознанному приобщению к корпоративной культуре предприятия.

Основные требования к подготовке адаптационной программы.

В ее содержании указываются:

- цель программы;

- основные задачи программы;

- основные направления реализации программы;

- планируемые (ожидаемые) результаты реализации;

- сроки реализации программы в целом;

- суть планируемых адаптационных мероприятий;

- должностные лица (структурные подразделения) предприятия, привлекаемые к реализации программы;

- руководство реализацией программы;

- меры всестороннего обеспечения реализации программы;

- порядок осуществления контроля за реализацией;

- порядок подведения итогов реализации программы;

- другие сведения, являющиеся существенными для реализации программы в целом и ее отдельных мероприятий.

Структура программы включает следующие основные разделы.

1. Мероприятия общей социальной адаптации.

2. Мероприятия общей (первичной, предварительной и пр.) профессиональной адаптации.

3. Мероприятия частной социальной адаптации.

Далее на основе действующей программы экспресс - адаптации разрабатывается план становления в должность, документ, определяющий список основных мероприятий, нацеленных на обеспечение наиболее быстрой и полной социально-профессиональной адаптации сотрудника к условиям, которые помогут ему выполнять поручения в соответствии с трудовым договором и реализовывать самим работником под руководством должностных лиц предприятия (структурного подразделения).

К основным факторов, которые имеют влияние на адаптацию молодых специалистов, относятся:

• соответствие работы полученной в вузе специальности;
• возможность разнообразить труд специалиста, сделать его более привлекательным;
• создание условий для внутренней мобильности, воплощение творческого потенциала и профессионального продвижения;
• внедрение научной организации труда на рабочем месте;
• микроклимат в коллективе;
• социально - бытовое обеспечение;
• организация свободного времени.

Комплексный подход к построению работы с молодыми специалистами, являются основой успешной адаптации.

Для молодого специалиста в период адаптации большую опасность представляет некомпетентный руководитель, организовывающий адаптацию. Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

Этап 1. Оценка уровня профессионализма, новичка необходима для подбора наиболее эффективной программы адаптации.

Если сотрудник обладает не только специальной подготовкой, но и достаточным опыт работы в аналогичной деятельности в других компаниях, время его адаптации будет минимальным.

Этап 2. Ориентация. Ориентация - практическое знакомство нового сотрудника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны работодателя. К данному этапу привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники отдела кадров.

Таблица 1. Распределение обязанностей по ориентации.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в основном из приспособления новичка к своему статусу и включения его в межличностные отношения с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Данным этапом завершается процесс адаптации, он характеризует собой постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при резком развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Такой срок адаптационного периода способен принести немалую финансовую выгоду, особенно если в организации задействовано большое количество персонала.

Результаты адаптации каждого молодого специалиста влияют на результаты работы всей организации в виде потерь рабочего времени, возможных издержек, связанных с переквалификацией и др.

Комплексный подход к планированию работы с молодыми специалистами, а также планирование ее на перспективу являются самым важным в успешной их адаптации.

Для молодого специалиста, в период адаптации, большой проблемой может стать некомпетентный первый руководитель, безразличный к его процессу освоения в новой организации.

Процесс адаптации молодых специалистов состоит из этапов:

Первый этап. Служба управления персоналом дает лишь общую информацию о коллективе, о будущей работе. Более подробные сведения он получает от руководителя подразделения.

Второй этап. Образуется круг знакомых, сформированный по общим интересам, с которыми устанавливаются деловые взаимоотношения, а в будущем возможны и более близкие отношения.

Третий этап. Молодой специалист быстро пропускает через себя общее настроение, но сам старается быть благожелательным по отношению к коллективу.

Четвертый этап. Если молодой специалист чувствует себя в коллективе комфортно и уверенно, то он принимает активное участие в общественной жизни, нововведениях, предлагает новые идеи.

Пятый этап. Все успехи и неудачи коллектива воспринимает как личные. Часто выступает на общих собраниях, где отстаивает свою точку зрения. С его мнением начинают считаться.

Шестой этап. Демонстрирует хорошую работу по специальности.

Процесс адаптации можно считать завершенным.

Если адаптация проходит успешно, то достигается стабилизация коллектива.

2.3 Виды адаптации сотрудников организации

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важной частью системы подготовки кадров и являются регулирующим звеном между системой образования и производством. Они созданы помогать удовлетворению потребностей организаций в качественной рабочей силе и нужном количестве для повышения их прибыльности и конкурентоспособности.

Профессиональная адаптация состоит из активного освоения профессии, ее сути, специфики, должных навыков, приемов, способов принятия решений в стандартных и специфических ситуациях. Она начинается после того как выяснили опыт, знания и характер новичка. Используя все эти факторы, подбирают наиболее комфортную форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Сложность данной адаптации может зависит от объема и разнообразия деятельности, присущего к ней интереса со стороны, содержания трудовых обязанностей, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

В процессе психофизиологической адаптации происходит введение в суть всех условий, оказывающих психофизиологическое воздействие на сотрудника во время рабочего процесса.

К таким условиям обычно относят: психические и физические нагрузки, степень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

В процессе социально-психологической адаптации происходит знакомство работника с системой взаимоотношения коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностями.

Полученную информацию он воспринимает активно, сравнивая ее со своим прошлым опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником норм, устоявшихся в новой группе, происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной группой.

В ходе процесса организационно-административной адаптации работник вникает в курс дела, относящийся к особенностям организационного механизма управления, знакомится с уровнем своего подразделения и должности в общей системе организационной структуры. На данном этапе адаптации, у нового сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем трудовом процессе. Следует понимать еще одну важную деталь организационной адаптации - готовность сотрудника к пониманию и реализации нововведений.

Экономическая адаптация помогает работнику познакомиться с экономическими механизмами управления организацией, системой экономической мотивации, привыкнуть к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

На этапе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивает новые требования трудовой, технологической и производственной дисциплины, правилами трудового распорядка. Он осваивает подготовку рабочего места к трудовому процессу в привычных для организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.

Независимо от различий между видами адаптации, все они находятся в постоянной взаимосвязи, именно поэтому процессу управления необходима единая система инструментов воздействия, обеспечивающая быстроту и успешность адаптации.