Файл: Адаптация персона в организациях разных типов (Адаптация персонала как важнейшая составляющая в системе управления персоналом).pdf

2.4 Направление деятельности и организационные решения процесса адаптации персонала

К организационным процессам технологии управления адаптацией могут быть отнесены следующие:

• организация семинаров, курсов и т.п. по различным вопросам адаптации;
• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;
• курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность. Краткосрочные курсы;
• проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;
• специальные курсы подготовки наставников;
• использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Вместе с тем, необходимо получение и отдача обратной связи для выявления ошибок, допущенных при выполнении заданий и скорейшего исправления их. Эффективным при этом будет продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач, что повысит его мотивацию.
• выполнение различных поручений для приобщения к коллективу и установления контактов нового работника с коллегами;
• подготовка замены кадров при их ротации;
• проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию командного духа.

В.Р. Веснин, в своей работе, очень подробно описывает функции непосредственного руководителя нового сотрудника на всех этапах адаптации - от "введения в должность" до завершающих этапов адаптации.

По его словам, при индивидуальном начале адаптации (которое, по мнению Веснина, лучше группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель "поздравляет нового сотрудника с началом работы.

Руководитель проводит инструктаж сотрудника, контролирует его первые шаги, выявляет сильные и слабые стороны подготовки новичка, выявляет необходимость в дополнительном обучении, оказывает всевозможную помощь в адаптации.

При активном участие, в адаптации, непосредственного руководителя, сам процесс становится проще и эффективнее. В течение первого времени, руководителю необходимо, на ежедневной основе, встречаться с работником для обсуждения текущих процессов, возникающих проблем и мер по устранению сложностей. Это даст возможность, как можно раньше определить все его слабости и достоинства, взаимоотношения в коллективе, исполнительность, внешний вид.

Руководителю может существенно помочь заведение дневника адаптации и постоянной основе его заполнение. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику приспособиться к новому рабочему месту, на втором - оказать содействие в освоении трудовых обязанностей, на третьем - привлекать к делам коллектива и принятие ценностей его.

Со всем вышеизложенным сложно не согласиться, так как в современных российских условиях, в которых большая часть предприятий не может выделить дополнительные средства для организации специализированных отделов, выполняющих непосредственно функции адаптации персонала или даже нормально функционирующий кадровый отдел, который бы состоял из квалифицированных сотрудников, на плечи непосредственных руководителей ложиться вся ответственность за адаптацию вновь принятых сотрудников.

Непонятно, положительно ли отражается на эффективности подразделения, то, что все функции по адаптации работников ложатся на плечи руководителя. Делегируя ему эти полномочия, надо помнить, что сам руководитель тоже является объектом адаптации, и что ему так же, может потребоваться время на приспособление к подчиненным.

В.Р. Веснин считает, что социально-психологическая адаптация руководителей непроста "прежде всего, из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных. Процесс введения осложняется в том случае, если прежний руководитель становится начальником на уровень выше".

Процесс адаптации состоит из следующих пяти этапов: введение в должность, разработка плана становления нового работника, контроль процесса адаптации, проведение корректирующих мероприятий, оценка работника.

Первым этапом адаптации является введение в должность новых сотрудников. Цель его - знакомство с организацией, ее особенностями, внутренним трудовым распорядком.

В основном, введение в должность происходит с помощью специального курса обучения.

Второй этап адаптационной программы - разработка плана становления нового работника.

Адаптация работников является логическим продолжением процедуры отбора персонала.

Именно поэтому для каждого нового сотрудника, принятого на работу, разумно составлять индивидуальный план адаптации, который в зависимости от должности, личностных свойств работника включает в себя проведение различных мероприятий.

Одной из основных форм адаптации работника является наставничество. В качестве наставников лучше всего справятся опытные сотрудники или руководитель, проработавшие не один год в организации и положительно зарекомендовавшие себя.

Еще одной формой адаптации является метод постепенного усложнения задач, выполняемых новым сотрудником, который соединяют с контролем и разбором ошибок, допущенных при выполнении заданий.

В ходе адаптации новым работником целесообразно давать разовые общественные поручения по организации работы органа управления, например, совещания, совета директоров.

Следующий этап технологической схемы адаптации - контроль, который осуществляет непосредственный руководитель. В результате контроля процесса адаптации выявляются ошибки и возможные зоны роста, на которые необходимо обратить внимание.

На стадии исправления ошибок устраняются факторы, мешающие основаться новичку в коллективе.

Оценка работника проводится по завершении адаптационного периода. Результаты адаптации отражаются в характеристике, которую пишет непосредственный руководитель. Все документы, которые были созданы в процессе адаптации, отражающие детали всего периода(план адаптации, учетные формы, характеристика) хранятся в личном деле работника.

Адаптационные программы работников разных категорий будут иметь различия. Для должностей разного уровня необходимо создание разных программ, которые будут учитывать не только содержание работы, статус и уровень ответственности, но и разное рабочее окружение, личностные особенности сотрудника.

Кроме нового работника, участником адаптации так же является и сама организация, так как адаптация - это двустороннее приспособление друг к другу.

В течение всего периода адаптации руководитель должен в неформальной обстановке обсуждать с сотрудником его взаимопонимание с коллегами, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам.

В том случае, если сотрудник увольняется во время адаптационного периода, руководитель должен направить его в течение двух недель в службу по подбору персонала для собеседования.

Успешность адаптационного процесса зависит от особенностей производственной среды и самого работника. Адаптация как процесс имеет определенную продолжительность, и следовательно, имеет свое начало и конец.

Предел адаптации имеет большое значение для организации процесса управления кадрами, формирование резерва и определение сроков адаптации.

При установлении сроков адаптации в качестве ее предела, или завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей.

Таким образом, можно выделить:

- объективные показатели -- уровень и стабильность количественных показателей труда;

- субъективные показатели - уровень удовлетворенности своей нового сотрудника условиями труда, обязанностями и коллективом.

Вышеуказанные показатели влияют непосредственно на результат работы, тогда обычно требуется подробно проанализировать всю работу каждого участника адаптации подразделения. В таком случае необходимо учитывать следующие показатели (так, как они перечислены в учебном пособии Кибанова): составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих.

Исходя из характеристики и результатов каждой сторон производственной адаптации, можно выделить еще один подход к ее оценке.

Для характеристики психофизиологической адаптации, это в основном касается производств, требующие больших физических нагрузок используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечнососудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

2.5 Заключающая ступень работы по адаптации персонала

Заключительной ступенью работы отделом управления персоналом по адаптации новых сотрудников является планирование процесса контроля адаптации, который основан на решение проблем, которые возникают у новичков, и устранение факторов, мешающих их становлению в коллективе. При завершении адаптации непосредственный руководитель обязан составить краткую характеристику работнику и передать бланк адаптации на хранение в личное дело сотрудника.

Адаптация сотрудника на предприятии, эффективное управление этим процессом требуют больших организационных затрат, поэтому на многих предприятиях страны пытаются, по возможности, создать службы адаптации кадров.

Службы адаптации сотрудников могут существовать как самостоятельные отделы или же входить в состав функциональных подразделений - в отдел кадров. Бывает, что должность сотрудника, занимающегося адаптацией вновь поступающих на работу людей, вводят в штат.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

• выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом;
• распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия;
• развитие наставничества.

Главная цель этих подразделений или служб, является прохождение процесс адаптации по более короткому и безболезненному пути.

Отдел по управлению адаптацией должно выполнять следующие функции:

1. изучение и анализ конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующих изменений кадрового потенциала;
2. наем и отбор персонала с использованием описание работ, тестирования и интервьюирования работников с целью лучшего подбора процесса адаптации;
3. распределение кадров по подразделениям, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрифирменными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;
4. организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях.

Заключение

Благодаря данному исследованию можно сделать вывод о нехватке мер по полной адаптации новых сотрудников. В наше время мы до сих пор не можем дать четкого представления о том, кто именно должен проводить адаптацию сотрудников, какое подразделение организации (или менеджер) должно быть задействовано в процессе адаптации. Так же, недостаточно разработаны критерии для разработки эффективности адаптации, точно так де как и сами ее этапы (содержание программ адаптации). Но не стоит делать выводы, что все говорит о безвыходности положения. Они, наоборот, способствуют развитию в сфере адаптации, показывая основные задачи и дальнейшие зоны роста. Достаточно подробно эти задачи описаны А.Я. Кибановым. В своей работе он говорит, что главной задачей адаптации должно быть преодоление разрыва потребности в профессиональном труде между работником и организацией. Так как любая организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, то это требует отбора как высокоэффективных технологии и техники, так и наиболее профессиональных специалистов. Чем выше уровень развития сотрудника с точки зрения его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивации к труду, тем быстрее совершенствуется и более эффективно используется вещественный фактор производства.