Файл: Процессы принятия решений в организации (Краткая характеристика деятельности предприятия ООО «Инсайд Инжиниринг Системс»).pdf

Руководитель, принимающий решение должен не пускать процесс на самотек, а осуществлять оперативный контроль и мониторинг.

1. Объясним влияние факторов внешнего окружения на ресурсы

Выбор метода контроля за исполнением принятого решения является фактором внешнего окружения.

1. Сделаем промежуточные выводы о причинах проблемы

Недостаточный контроль за исполнением решения может стать причиной проблемы.

Выявленные в результате анализа процессов причины проблемы уместно представить в табличной форме (таблица 6).

Таблица 6. Причины неэффективного распределение заказов между компаниями по доставке

2.4 Описание и анализ структуры проблемы

1. Описание структуры проблемы

В результате анализа системы выделяют четыре слоя причин проблемы:

1-ый слой – симптомы проблемы.

2-ой слой - компоненты системы чего-то не делают или делают не то, что нужно.

3-ий слой – связан с влиянием ресурсов на процессы.

4-ый слой - влияние компонентов внешнего окружения на ресурсы.

Для описания структуры проблемы используется схема причин и следствий (рисунок 2).

Схема содержит стрелки и слова. Факторы в хвосте стрелок являются причиной или приводят к результату, находящемуся на острие стрелки. Слова - означают состояние, действия, ставшие причинами и приводящие к другим состояниям и действиям.

1. Анализ структуры проблемы.

Рассмотренная схема связывает причины возникновения проблемы, находящиеся на разном уровне детализации. Для полного решения проблемы необходимо устранить процессные, ресурсные причины и причины, связанные с влиянием внешнего окружения.

Влияние внешних факторов

составление финансовой отчетности

Подбор и обучение персонала

конкуренция в отрасли

Сбор данных о рынке реализации и о финансовом положении фирмы

Причины связанные с ресурсами

Некомпетентность руководителя

Недостаточная информация о внешней среде

Недостаточные знания для принятия решения, ошибки сотрудников

Неполная информация о возможностях фирмы

Недостаточно верно определены критерии для принятия решения

Причины,

связанные с процессами

Отсутствие контроля со стороны руководства

нечетко сформулированная цель

Отклонения плана от факта больше 10% – бизнес-идея не рентабельна, инвесторы недовольны, отток капитала, долги по кредиту

Метод выбран неверный, ожидаемое количество заказов не набрано, границы желаемой выручки не достигнуты

Симптомы

Большое отклонение плановых показателей от фактических при прогнозировании выручки на предприятии

Рисунок 2 Схема причин-следствий большого отклонения плановых показателей от фактических при прогнозировании выручки на предприятии

Для устранения процессных причин необходимо перепроектировать существующие процессы или устранить ресурсные причины. Для устранения ресурсных причин необходимо устранить причины, связанные с факторами внешнего окружения.

Если некоторые причины, связанные с факторами внешнего окружения, устранить нельзя, то они будут являться ограничениями на решение проблемы. В нашем случае ограничением будет являться такой внешний фактор как конкуренция в отрасли.

Устранение причин может потребовать использование дополнительных ресурсов. Если дополнительные ресурсы ограничены, то необходимо обратить внимание на приоритетные причины, устранение которых наиболее сильно повлияет на решение проблемы. При ограниченных ресурсах устранение приоритетных причин приведёт к частичному решению проблемы[1], Рисунок 3

Рисунок 3 Частичное решение проблемы

Для выявления приоритетных причин необходимо оценить влияние причин на результативные показатели функционирования системы и затраты на устранение причин.

Для оценки причин по указанным критериям уместно использовать бальные шкалы, например, пятибалльную шкалу.

Для анализируемой проблемы большого отклонения плановых показателей от фактической основные причины связаны с состоянием процессов:

• Нечетко сформулированная цель
• Недостаточно верно определены критерии для принятия решения
• Отсутствие контроля со стороны руководителя отдела

Для устранения процессных причин необходимо перепроектировать существующие процессы или устранить ресурсные причины, такие как:

• Некомпетентность руководителя
• Недостаточная информация о внешней среде
• Неполная информация о возможностях фирмы

Результаты оценок основных причин большого отклонения плановых показателей от фактических приведены в Таблица 7.

Таблица 7. Результаты оценки

В качестве итоговой оценки причины выбрана кратная оценка, которая определяется как отношение оценки влияния на результат к оценке затрат.

Наиболее приоритетной причиной, которую необходимо устранить в первую очередь, является причина, связанная с некомпетентностью руководителя.

Устранение причин может потребовать использование дополнительных ресурсов. Если дополнительные ресурсы ограничены, то необходимо обратить внимание на приоритетные причины, устранение которых наиболее сильно повлияет на решение проблемы. Но так как в нашем случае есть ограничения, то устранение приоритетных причин приведёт к частичному решению проблемы.

3. Планирование изменений

3.1 Определение целей изменений

Определить цели изменений и ограничения по целям.

Цели изменений:

1. Сохранить объём прогнозируемой выручки.

2. Увеличение финансирования дополнительных ресурсов

3. Уменьшить количество ошибок сотрудников

4. Увеличить число квалифицированных кадров

5. Получить выбор оптимального метода для расчета прогнозируемой выручки

Желательные результаты системы зависят от ограничений на функционирование системы, выявленных при анализе влияния факторов внешнего окружения на систему. Ограничения по реализации изменений формулируются по всем внешним и внутренним факторам решения проблемы. В нашем случае ограничением выступает конкуренция в отрасли. Оно является фактором внешнего решения проблемы. Но его можно адаптировать на изменение, ведь во многих случаях требуются изменения традиционных для компании подходов, политики, культуры, например можно проработать систему скидок, акций.

Проверить свойства SMART целей

Предположим, что организация спрогнозировала выручку в 10 млн.рублей.

Зададим временной параметр проведения изменений в один год. Предположим, что фактическая выручка организации получилась меньше на 50%. Для соответствия характеристики измеримости целей зададим ограничения в виде количественных параметров достижения целей.

Выбор оптимального метода для расчета прогнозируемой выручки является не легкой, но достижимой задачей для предприятия. Для согласования целей критерий уменьшение количества ошибок сотрудников на 47% распределим между критерием увеличения квалифицированных кадров (на 40%) и увеличения финансирования дополнительных ресурсов (на 7%).

Для взаимосвязанных целей построить «дерево целей»

Дерево целей показано на Рисунок 4 Дерево целей для изменений на предприятии ООО «Инсайд Инжиниринг Системс». Рядом с количественными параметрами приведены варианты качественных параметров изменения финансирования и затрат: незначительно, значительно, существенно.

Сохранить объём прогнозируемой выручки

Выбрать оптимальный метод расчета прогнозируемой выручки (значительно)

уменьшение количества ошибок сотрудников (на 47% - существенно)

увеличения квалифицированных кадров (на 40% - значительно)

увеличения финансирования дополнительных ресурсов (на 7% - незначительно)

Рисунок 4 Дерево целей для изменений на предприятии ООО «Инсайд Инжиниринг Системс»

Согласовать временной и параметрический формат целей

Иерархическая структура и характеристики SMART предполагают согласованность целей. Любая цель должна носить непротиворечивый характер, т.е. не отрицать и не вступать в противоречие с другими целями. Для этого необходимо провести содержательное согласование параметров достижения целей и их временного формата. Цели более высокого уровня не могут быть достигнуты ранее целей нижнего уровня. Цель верхнего уровня должна быть связана с целями организации.

Исключить варианты достижения целей на нижнем уровне

Если для увеличения квалифицированных кадров и увеличения финансирования дополнительных ресурсов предложены варианты достижения целей, то дерево целей для этой ситуации приведено на Рисунок 5.

Сохранить объём прогнозируемой выручки

Выбрать оптимальный метод расчета прогнозируемой выручки

уменьшение количества ошибок сотрудников

увеличения квалифицированных кадров (на 40% - значительно)

увеличения финансирования дополнительных ресурсов (на 7% - незначительно)

Рисунок 5 Дерево целей для благотворительной организации

при исключении вариантов достижения целей.

3.2 Разработка вариантов изменений и их оценка

Генерирование альтернативных вариантов изменений осуществляется на базе принятых ограничений и с учетом сформулированных критериев их оценки по подцелям нижнего уровня и ограничений на их достижение.

В теории и практике менеджмента используется достаточно много разнообразных методов разработки вариантов изменений. Для формирования альтернатив могут использоваться индивидуальные или коллективные процедуры.