Файл: Основные функции в системе менеджмента( Теоретические основы функций менеджмента).pdf

Состав конкретных функций управления зависит в основном от размера организации и степени диверсификации деятельности: чем крупнее организация и ее разнообразные виды деятельности, тем более узкая специализация менеджеров и более дифференцированные конкретные функции.

Таким образом, из функции рационализации производства и технологии можно выделить функцию координации технических разработок; функцию маркетинга можно разделить на функции: маркетинговые исследования, реклама, продажи, послепродажное обслуживание; не исключено, что целесообразно выделять определенную функцию общественных связей и т. д. На предприятиях малого масштаба больше не требуется специализация менеджеров и конкретные функции.

Специальная функция управления функциями - это конкретные функции, ориентированные на достижение определенных целей, то есть достижение установленного стратегического плана (плана) конечных результатов деятельности^[9].

Состав специальных функций, принадлежащих к определенной функции, определяет ответственность конкретного органа управления для достижения определенных целей.

Состав специальных функций, относящихся к разным конкретным функциям (руководящим органам), но ориентированных на одну и ту же цель, определяет сферы ответственности функциональных руководящих органов для достижения этой цели.

Наиболее распространенными специфическими (производственными и экономическими или конкретными) функциями являются:

• планирование и управление производством;
• управление технологической подготовкой производства;
• управление ремонтом, транспортом и другими услугами;
• прогнозирование и технико-экономическое планирование;
• управление людскими ресурсами и социальное развитие команды;
• управление логистикой и продажами продуктов (маркетинг);
• управление капитальным строительством и реконструкцией;
• финансовый менеджмент и бухгалтерский учет;
• управление экономическими услугами.

Для реализации непрерывности производственного процесса необходимо координировать действия всех конкретных функций.

Таким образом, весь комплекс управленческих функций сельскохозяйственных предприятий можно разделить на функции: общее (линейное) управление, специализированное (функциональное) и техническое обслуживание.

Управленческий персонал:

1. линейный персонал (менеджеры), в который входят сотрудники аппарата управления, наделенные правом принимать решения и управленческие команды, - руководитель предприятия, его заместители, руководители отделов (руководители производственных участков), бригадиры (руководитель Фермы, начальник ремонтной мастерской и т. д.).

2. функциональный персонал (специалисты) - сотрудники, которые управляют техническими, технологическими и другими индивидуальными процессами и элементами производства и предоставляют учебные решения для менеджеров в своей сфере деятельности.

3. персонал технической поддержки (обслуживающий персонал) - обеспечивает первые две группы своевременной и надежной информацией (бухгалтеров, агентов, экспедиторов, кладовщиков, кассиров, секретарей, машинистки и т. д.).

Для выполнения общих функций создается управляющий аппарат - система взаимосвязанных и взаимодействующих подразделений (отделов) и отдельных сотрудников с соответствующими полномочиями для эффективного управления предприятием.

Таким образом, конкретные функции управления компанией можно рассматривать как системные компоненты ее управления.

Глава 2. Практическое применение основных функций управления

2.1. Характеристика предприятия

Закрытое акционерное общество было создано вновь в 1995 году и с тех пор работает на рынке города Комсомольска-на-Амуре и на Дальнем Востоке. Сфера деятельности фирмы обеспечивает весь комплекс услуг по производству мебели, как по индивидуальным заказам, так и сериям, развитию сети продаж произведенной продукции, организации системы обслуживания клиентов.

Таким образом, в узком смысле слова миссия «Стройсервис» заключается в оказании помощи различным фирмам, организациям в обеспечении их индивидуальности и признания, а также в обеспечении удобства их персонала; обеспечить население региона качественной и доступной мебелью, соответствующей международным стандартам. В широком смысле миссия заключается в оказании помощи фирмам и организациям в формировании и развитии своего бизнеса.

Основные технико-экономические показатели, характеризующие деятельность ЗАО «Стройсервис» за последний год следующие:

- управленческие расходы 1106,7 тыс. руб.;

- чистая прибыль 218,4 тыс. руб.;

- чистая рентабельность 11,6 %;

- оборот капитала 1, 55;

- численность персонала 25 чел.;

- доля рынка 11,8 %.

Результаты экономической деятельности показывают, что компания не вышла за рамки финансовой стабильности и платежеспособности. В этой ситуации риск банкротства невелик, хотя показатель рентабельности указывает на необходимость повышения эффективности управления на предприятии.

Тип организационной структуры управления компанией является линейно-функциональным. Позитивной стороной такой структуры является грамотное решение специальных вопросов, освобождение Директора от решения вопросов, в которых он менее компетентен^[10]. Отрицательная сторона этой организационной структуры управления является нарушением принципа единства команды, слабой горизонтальной связи между функциональными единицами. Кроме того, с довольно небольшим персоналом (25 человек), ссылка в лице заместителя директора является излишней, поскольку она дублирует функции директора или менеджера по работе с клиентами.

В таблице 1 представлена ​​информация о социальной структуре персонала ОАО «Стройсервис». На предприятиях флоры наибольшее количество сотрудников имеет среднее специальное образование, опыт работы до 10 лет и от 25 до 30 лет. Кроме того, следует отметить наличие специалистов с высшим образованием, доля которых также довольно велика.

Таблица 1. – Социальная структура персонала

В целом, в этом разделе мы можем сделать Общий вывод о том, что в целом АО «Стройсервис» ведет свою деятельность довольно успешно, хотя в ее работе есть некоторые негативные аспекты.

Во-первых, есть оборот, который отрицательно влияет на работу компании, учитывая тот факт, что он мал.

Во-вторых, это не была продуманная организационная система предприятия - наличие запасных частей.

В-третьих, часто происходят увольнения сотрудников, и главное, что менеджеры компании не имеют четкого представления о природе этого явления.

2.2. Анализ функции управления на предприятии

Компания «Стройсервис» выполняет все функции управления в достаточном объеме. Для целей анализа рассмотрим один из них более подробно.

Итак, для детального изучения выбранной функции мотивации сотрудников. Социально-психологические методы мотивации в ЗАО «Стройсервис» реализуются по нескольким основным направлениям. В реальной практике компания все эти области используются в определенной комбинации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют друг друга.

Такое сочетание направлений во ЗАО «Стройсервис» дает возможность отдельным направлениям доказать. Таким образом, это сочетание социально-психологических методов мотивации в компании состоит из следующих элементов:

* Сотрудники отдела имеют право принимать собственные решения о том, как осуществлять свою деятельность. Автономия касается, например, аспектов их деятельности, таких как способ работы или выбор средств работы;

* Сотрудники отдела принимают участие в принятии решений о своей работе. В этом случае руководители отделов консультируются с сотрудниками о том, что делать и как выполнять возложенные на него задачи. То есть, другими словами, работник участвует в определении целей, которые он достигнет, определяя задачи, которые ему предстоит решить;

* сотрудникам отделов предоставляется право контролировать качество и количество их работы и, соответственно, устанавливается ответственность за конечный результат. В качестве аналогии здесь рассматривается японская система качественных кругов, адаптированная к российским условиям. Сотрудникам предоставляется право создавать рабочие группы тех членов организации (в пределах их отделов), с которыми они хотели бы работать вместе, то есть с кем сотрудничать в процессе групповой деятельности;

* организация предполагает широкое участие сотрудников в рационализаторской деятельности, в подготовке предложений по улучшению собственной работы и работы организации в целом, а также отдельных подразделений. В качестве основы здесь взята старая советская система «предложений по рационализации».

Из этого ясно, что фирма «Стройсервис» понимает важность применения социально-психологических методов мотивации. На этом предприятии сложился благоприятный психологический климат, рабочие стали более ответственно относиться к работе, благодаря некоторым предложениям схема сборки мебели шкафа была рационализирована, что позволило снизить затраты и, следовательно, увеличить прибыль.

В дополнение к социально-психологическим методам мотивации на анализируемом предприятии широко используются экономические методы мотивации. А именно:

* бонусы за результаты работы. Эти бонусы выплачиваются ежеквартально и предназначены для своевременного стимулирования качественной работы производственных задач. Компания создала систему оценки персонала, каждый сотрудник оценивает руководителей отделов по специальным показателям, например, наличие или отсутствие жалоб на выполненную работу, точное соблюдение сроков, развитие. Бонусы составляют до 35% от базовой заработной платы сотрудников и позволяют повысить конкурентоспособность продукции и всей компании на рынке, а также в большей степени реализовать материальные потребности членов рабочей силы.

* доплаты за отсутствие прогулов и задержек и штрафов. Эти платежи производятся ежемесячно и составляют 10% от базовой заработной платы сотрудников. Поскольку проблема большинства предприятий опаздывает и невыгодно работать по неуважительной причине, АО «Стройсервис» решает эту проблему, регистрируя и записывая использование рабочего времени всех сотрудников. В результате эти «инциденты» были устранены, сотрудники вовремя идут на работу, и абсентеизм почти не наблюдается, что положительно влияет на развитие предприятия и снова способствует улучшению финансового положения сотрудников.

• плата за обучение. Для сохранения на рынке ОАО «Стройсервис» требуется постоянно совершенствовать свою деятельность, что невозможно сделать без надлежащего квалификационного уровня персонала. Компания оплачивает дополнительные работники, которые согласились пройти курсы повышения квалификации на работе. Сумма надбавок установлена ​​фиксированной 2 тысячи рублей. Эта мера, в конце концов, в первую очередь способствует росту производительности за счет использования приобретенных знаний и, во-вторых, позволяет работникам подниматься по иерархической лестнице^[11].

Таким образом, в анализируемом предприятии ОАО «Стройсервис» задействованы все методы мотивации персонала. То есть, существует процесс воздействия на сотрудников, чтобы улучшить его работу, поощряя их к определенным мотивам, как социально-психологическим, так и материальным.