Файл: Основные функции в системе менеджмента( Теоретические основы функций менеджмента).pdf

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию использования функции мотивации на ЗАО «Стройсервис»

Совершенствование функции мотивации в данном случае, на мой взгляд, будет являться решающим фактором, повлияющим на экономические результаты деятельности. Этому может содействовать грамотно построенная система мотивации, включающая в себя как материальные, так и нематериальные факторы.^[12]

Как уже упоминалось, материальные – это заработная плата. Нужно в корне пересмотреть существующую систему организации оплаты труда.

Для рядовых работников помимо основного оклада ввести следующие виды выплат:

• Индивидуальная премия за выполнения поставленных планов
• Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль
• Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год Групповая система долевого участия в прибыли

Такую же схему можно применить к начальникам отделов, служб.

Для руководящего персонала схему оплаты труда можно представить следующим образом:

1. Общая схема долевого участия в прибыли.
2. Часть групповой премии (процент от премии подразделения, находящегося в его ведомстве).
3. Вознаграждение за сверхурочную работу.
4. Предложение о долевом участии в бизнесе.

Что касается нематериальных форм мотивации, то особое внимание на месте руководящего месте стоило бы уделить построению собственной организационной культуры, включающей в себя все эти факторы.

В данный момент организационную культуру, существующую в данной организации можно отнести к типу «собирателей колосков», когда все в организации держится исключительно на авторитете руководителя.

В рамках построения организационной культуры можно ввести какие-либо почетные звания, обладание которыми бы очень ценилось работниками именно этой организации. Например, присвоение звания «Лучший работник месяца», «Лучший работник года», «Лучший руководитель», «Самый любимый руководитель». Все это закрепить какими-либо символическими подарками от фирмы.^[13]

Следует обратить внимание на поддержание корпоративного духа, на совместное проведение праздников, мероприятий, совместные поездки для отдыха в свободное от работы время.

В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других - больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину.

Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания - это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Таким образом, наказание эффективно только тогда, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении. При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание.

Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительный прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации - это избежание неудач, то, соответственно, применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

Как и в случае с наказанием, поощрение должно быть направлено на конкретные действия сотрудника, а не на него самого или какие-то его качества. Виды поощрений в каждой организации различаются, но в основном, как уже упоминалось, используются два вида - материальные и нематериальные.

Следует отметить, что также бывают и смешанные виды поощрений, например, направление сотрудника на учебу за счет организации всегда выгодно позиционировать как материальное поощрение и долговременные вложения в его развитие. Любую форму обучения сотрудников, касается ли это профессионального обучения на рабочем месте или какого-либо тренинга, всегда можно подать как поощрение. Еще один очень важный момент в технике применения поощрений - это психологический тип человека, которого поощряют.^[14]

В практике управления человеческими ресурсами используются обобщенные соционические типы: «мотор», «контролер», «анализатор», «поддержка». У разных типов людей разные ценности, и то, что будет ценно для одного, может ничего не значить для другого.

Таким образом, АО «Стройсервис» активно использует социально-психологические и экономические методы мотивации на практике и ищет новые методы. В этой связи компания может дополнить весь спектр социально-психологических и экономических методов следующими элементами:

* публичная похвала. Его введение необходимо для активизации деятельности сотрудника^[15]. Он должен понимать, что его достижения не остаются незамеченными для руководства компанией. Кроме того, это увеличит вес сотрудника в их собственных глазах и, что важно, в глазах других. Имея репутацию компетентного специалиста, такой сотрудник может даже получить неофициальную авторитетную власть;

* совместное свободное время. Это позволит объединить сотрудников, даст им возможность почувствовать себя единой семьей, сплотиться. В связи с этим социальный и психологический климат в команде будет увеличиваться и улучшаться, и в результате производительность труда повышается, а это означает, что эффективность организации в целом будет возрастать. Примером общего времяпрепровождения может служить поездка за город, на природу, празднование дней рождения и т. д.

* отображение лучших сотрудников в специальном совете с их достоинствами; информацию о стенде следует менять ежемесячно. Использование этого социально-психологического метода мотивации создаст здоровую конкуренцию между сотрудниками в команде. Этот конкурентный момент помогает улучшить профессиональный уровень сотрудников, что полезно для компании в целом.

* надбавки за опыт работы на предприятии. Сотрудники, имеющие значительный опыт работы на предприятии, должны получать надбавки за него. Срок эксплуатации должен превышать 5 лет. Это поможет снизить текучесть кадров в компании, так как сотрудники будут знать, что руководство заботится о них, будет уверенность в дальнейшем увеличении их заработной платы. С другой стороны, компания будет тратить гораздо меньше денег, чтобы найти и нанять новых сотрудников, а не на пенсию.

* использование заработной платы предприятия. Введение этой формы оплаты возможно только в производственном отделе. То есть зарплата каждого сотрудника будет зависеть непосредственно от разработки, но есть необходимый обязательный минимум задач, которые должны выполняться каждым сотрудником, это соответствует уровню постоянной ставки заработной платы. В результате сотрудники будут стремиться работать с большей эффективностью, что положительно скажется на финансовом и экономическом состоянии предприятия в целом.

Для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха^[16].

Например, одна из последних новинок - это оборудование в компаниях специальных комнат для отдыха сотрудников. Западные фирмы начали понимать: если не давать людям отдыхать, то они не смогут продуктивно работать. Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то, скорее всего, он и за работу возьмется прилежней.

Несмотря на указанные выше положительные моменты данных нововведений в области стоматологии, обеспечения полноценного отдыха работникам и комфортных условий труда, в России до настоящего момента данные идеи не реализовывались, что связано с особенностями национальной культуры нашей страны и менталитета россиян.

Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия – праздники, дни рождения организации, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки.

Обобщение и анализ собранной информации российских организаций и предприятий показали, что подготовку корпоративного праздника нужно начинать примерно месяца за два до его проведения.

Как мы уже говорили, корпоративные мероприятия как одна из форм не денежной мотивации работников являются важнейшим инструментом создания чувства приверженности организации и сплочения коллектива.

Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости.

Кроме высоко полезного для компании и приятного для работников отдыха именно в разнообразных корпоративных праздниках, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры.^[17]

Итак, расходы на проведение подобных мероприятий необходимо рассматривать как вложения в нормализацию организационной культуры, нематериальную мотивацию персонала, повышение лояльности работников к организации.

Что касается организации собственно корпоративного праздника, то здесь можно использовать самые различные варианты:

- от выхода в ресторан или аренды подходящего помещения, до выезда за город;

- от организации праздника своими силами, до приглашения специальных «затейников» из специализированных агентств;

- от вполне традиционной художественной самодеятельности, до организации разнообразных сложных конкурсов.

Исследование показало, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его толково организовать и провести, от созданной атмосферы.

Награждение лучших сотрудников по итогам отчетного периода.

Любой сотрудник, поддерживающий корпоративные ценности, мог бы претендовать на звание лучшего по итогам отчетного периода. Виды и формы наград, периодичность награждений различны в зависимости от должности сотрудника.

Награждение сотрудников за стаж работы.

Руководство должно ценить сотрудников, которые многие годы посвятили работе на данном предприятии.

Конкурсы среди сотрудников.

Конкурсы являются эффективным инструментом системы нематериальной мотивации.

Денежные выплаты за выполнение поставленных целей - наиболее распространенный тип мотивации.

Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества оказываемых услуг, оценка сотрудника другими лицами и его пациентами.

Выплаты к заработной плате для стимулирования здорового образа жизни работников.

Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом.

Специальные индивидуальные вознаграждения - это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.^[18]

Развитие корпоративного спорта.

Сотрудники могли бы иметь возможность участвовать в корпоративных чемпионатах как члены команды и как болельщики, посещать занятия с профессиональным тренером по нескольким видам спорта (футбол, волейбол, баскетбол, настольный теннис, хоккей).

Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя.

Следует отметить, что особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственных организаций. К нематериальным стимулам, на наш взгляд, можно отнести:

а) Вознаграждения-признательности.

Комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения.

Комплимент - это приятное, любезное высказывание, лестный отзыв, не противоречащий действительности, соответствующий ситуации и ожиданиям партнера.

Во-первых, комплименты разделяются по ориентации на: внешность, способности (интеллект), эмоциональную сферу, профессиональную сферу и личность в целом.

Во-вторых - по форме: сравнение, оценка, сложный комплимент, который включает несколько видов похвал;

б) Вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника.

Анализ теоретических источников и обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

Оценивать качество мероприятий системы нематериальной мотивации непросто: зачастую изначально не заданы четкие критерии; затраты могут быть децентрализованы, т.е. распределены по бюджетам разных подразделений; затрудняет оценку и отдаленность получения результата во времени.