Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие человеческих ресурсов, человеческого капитала и его).pdf

На дальнейшее, если на протяжении года работником допускаются нарушения трудовой дисциплины или совершается проступок, то уровень надбавки согласно решению руководства снижается. За значительные нарушения работника могут лишить премиальной надбавки до конца года. По результатам последующей оценки работник могут вновь установить премиальную надбавку.

Разовую премию по результатам годовой оценки в ООО «Элеком» необходимо выплачивать следующим образом. Сотрудникам, работа которых была оценена на высоком уровне, устанавливается разовая премия в размере 10% от величины их заработной платы. Сотрудникам, работа которых была оценена на среднем уровне, устанавливается разовая премия в размере 5% от величины их заработной платы. Сотрудникам, работа которых оценена на низком уровне, премии не устанавливаются. Получать премию могут все работники организации в зависимости от индивидуального вклада в результаты работы организации. Установление премий необходимо производить ежемесячно, в зависимости от результатов работы каждого сотрудника.

Оценку деловых характеристик работника в ООО «Элеком» необходимо осуществлять по наиболее универсальным признакам, которые могут оказать осуществленное влияние на индивидуальную производительность труда, морально-психологический климат в коллективе, и, следовательно, на всю атмосферу трудовой деятельности и ее практические результаты.

Каждую оценку деловых характеристик необходимо разделить на четыре уровня обнаружения и оценивать в баллах:

низкий уровень – 0,5 балла;

средний уровень – 1 балл;

уровень выше среднего – 2 балла;

высокий уровень – 3 балла.

Оценку от 0,5 до 3 баллов необходимо устанавливать работнику по каждому из признаков, учитывая ее удельное значение. Общую схему привязки результатов оценки к мотивации работников в организации ООО «Элеком» представим на рисунке 6.

Рисунок 6. Привязка системы оценки к мотивации персонала в организации ООО «Элеком»

Для оценки необходимо использовать следующие критерии: уровень профессиональной компетентности; уровень восприятия изменений в функционировании организации, что проявляется через способность к неординарным решениям и новым идеям; способность эффективно работать в коллективе, что позволяет помочь другим работникам, коллегам.

Согласно рассмотренным предложениям, с целью разработки методов нематериального стимулирования труда в ООО «Элеком» предлагаются следующие рекомендации: публично демонстрировать трудовые успехи работников, подтверждать их ценность для организации всевозможными доступными для организации методами; систематически проводить анализ производственных целей, которые успешно достигнуты работниками организации, привлекать их как экспертов в процессе разработки организационных планов (по продажам, по повышению квалификации и т.д.); создать атмосферу открытого соперничества и регулярно подводить итоги соревнований; повышать персональную ответственности каждого из работников и предоставлять им право выбрать средства для решения поставленных задач и прочее.

Безусловно, для каждого работника целесообразно построить отдельную систему мотивации учитывая личные особенности, наличие ресурсов в организации, стиль руководства во всей организации и в отдельных отделах. Результативность предложенных мероприятий можно будет оценить только по истечению некоторого времени. Однако, оценка использованной теоретической базы при создании мероприятий, и итоги проведенного исследования, позволяют утверждать, что предложенные мероприятия можно успешно применить для улучшения нематериальной мотивации персонала организации. Можно предположить, что реализация предложенного мероприятия позволит повысить производительность труда персонала ООО «Элеком» на 5%.

2. Также к перечню мероприятий совершенствования нематериальной мотивации персонал ООО «Элеком» можно включить: введение поздравлений с днем рожденья. Важно, чтоб именинника от лица коллектива поздравил один из руководителей организации; разработать «Витрину успехов» или «Доску почета». Значительный эффект будет, если достижения работников связаны с целями и планами организации на текущий год; вручать вымпелы и кубки лучшим сотрудникам, лучшему отделу организации ООО «Элеком»; выделять «легенды организации». Ими могут быть сотрудники, которые давно работают в организации и которые внесли большой вклад в ее формирование и развитие, или которые выступают «лицом» организации; четко определить критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности).

Назначать опытного работника в качестве наставника для новичка, что также может рассматриваться как карьерный рост; внедрение системы адаптации персонала, что даст новому работнику четкое представление о деятельности организации, позволит понять критерии успешного прохождения испытательного срока и программу его действий на этот период. Наставник будет помогать новичку осваиваться на новом рабочем месте. Все это позволит повысить чувство защищенности сотрудника и поможет сформировать лояльность работников с первых дней работы в организации; включать работников в процесс принятия управленческих решений.

Тут можно использовать опросы, анкетирования, обсуждать с работниками стратегические планы или информировать об их сущности, рассматривать их предложения; использовать похвалу. В частности, предлагается устно хвалить сотрудников на общих собраниях и по праздникам, вручать грамоты, ставить в пример.

Важным методом нематериальной мотивации является создание возможностей для профессионального обучения. Кроме мотивационного эффекта он обеспечивает повышение квалификации работников, развитие их профессиональных компетенций. Прежде всего, целесообразно проводить профессиональное обучение новых сотрудников (в течение недели), которое предусматривает получение общих сведений (теоретическое обучение) и практическое обучение (на рабочем месте).

Обучение осуществляют наставники. Это позволит понять работниками специфику деятельности организации и особенности выполнения должностных обязанностей в данной организации. Кроме того, следует ввести систему повышения квалификации персонала. Повышение квалификации работников может осуществляться в профессионально-технических учебных заведениях и в форме стажировки в аналогичных организациях. Повышение квалификации руководителей, профессионалов и специалистов может осуществляться на тренингах, курсах, стажировках. Формирование программы руководителей, профессионалов и специалистов предлагается осуществлять следующим образом.

На ежегодном собеседовании с высшим руководством руководители, профессионалы и специалисты определяют цели своей деятельности на следующий год. Согласно этим целям составляется индивидуальный план развития на год. После этого происходит реализация обучения: избирается форма обучения (открытый или корпоративный тренинг, курсы, стажировки и т.д.), разрабатываются календарные графики проведения обучения, осуществляется поиск и отбор учебной организации, рассчитываются расходы, составляется учебная программа, происходит непосредственное обучения. После этого сравниваются результаты работы до и после обучения, определяется эффективность и целесообразность повышения квалификации.

По полученным результатам принимаются управленческие решения. Важным методом нематериальной мотивации персонала является создание возможностей для карьерного роста. Однако служебное передвижения должно быть не случайным (когда появляется вакансия в организации), а планомерным и организованным. Для того чтобы спланировать карьерный рост работников прежде всего нужно изучить данные работников, которые дают возможность занимать высшие должности: возраст, образование, уровень квалификации, стаж работы, результаты работы.

Если работники по этим критериям соответствуют установленным требованиям, то необходимо провести их социально-психологическую оценку. Путем анкетирования, психологического тестирования нужно определить желание работников занимать высокую должность и их психологические характеристики (уровень развития аналитических, логических и интеллектуальных способностей, склонность к лидерству, эмоциональная стабильность, самоконтроль, стрессоустойчивость, коммуникативные и организаторские способности), которые необходимы для работы на руководящих должностях. Кроме того целесообразно изучить поведенческие характеристики работников путем опроса сотрудников.

Для работников, которые успешно прошли оценивания, необходимо составить карьерограммы. Карьерограмма охватывает перечень должностей, проранжированных в порядке возрастания, которые работники могут последовательно занимать, а также необходимые стажировки, повышение квалификации. Согласно разработанным индивидуальным планам работники должны пройти повышение квалификации, стажировки, обучение на рабочем месте. После окончания учебы нужно провести аттестацию работников в соответствии с карьерограммой. Работники, которые успешно прошли аттестацию, получают право на занятие высших должностей.

Указанные выше мероприятия по совершенствованию нематериальной мотивацией, позволят руководству организации ООО «Элеком»: способствовать развитию персонала организации; регулярно совершенствовать профессиональную деятельность персонала; в некоторых местах мониторить внерабочую среду для того, чтоб выявить степень активности персонала в разных обстоятельствах; расширять социальный пакет, учитывая возможности организации и предоставлять выбор подходящих льгот для работника; предоставить возможность реализовать творческие начинания работников, которые направлены на повышение эффективности труда; проводить планирование карьерного роста персонала организации.

3. С совершенствования процесса персонала организации ООО «Элеком» предлагается и внедрение в организации программы управления компетенциями. Отправной точкой при разработке программы по управлению компетенциями персонала ООО «Элеком» выступает определение 50 должностных требований всех профессий организации. Эту информацию необходимо формировать внутри организации основываясь на требованиях со стороны бизнеса. Эта задача будет возложена на отдел кадров.

Идеология программного продукта по управлению компетенциями персонала ООО «Элеком» сведена к сравнению должностных требований с имеющимися компетенциями работника, который занимает эту должность или претендует ее занять. При помощи такого сравнения определяется соответствие (или уровень соответствия) имеющегося состояния компетентности работника квалификационным требованиям данной должности, а также производится подбор учебных модулей, которые необходимы конкретному работнику с целью достижения им соответствия заданным квалификационным требованиям.

Разрабатывать и внедрять программу по управлению компетенциями персонала организации ООО «Элеком» специалист по програмному обеспечению, нахоящийся в составе организации.

Примерная величина затрат на разработку и внедрение программы по управлению компетенциями персонала организации ООО «Элеком» составит 151,2 тыс.руб.

Заключение

Человеческие ресурсы - это особый вид ресурсов, свойства и способности которых у каждого человека индивидуальны и скрыты от посторонних глаз. Надо умело их выявлять, чтобы максимально использовать способности человека для достижения его личных и общих целей организации.

Человеческий капитал – это сформированный в результате инвестиций и накопленный человеком запас здоровья, знании, навыков, способностей, мотиваций, которые целесообразно используются в той или иной сфере общественного воспроизводства, содействуют росту производительности труда и производства и тем самым влияют на рост доходов данного человека.

Во второй главе был проведен анализ человеческих ресурсов в ООО «Элеком».

Основным направлением деятельности ООО «Элеком» является реализация сварочного оборудования, комплектующих и расходных материалов. ООО «Элеком» предлагает качественное сварочное оборудование начиная от полупрофессионального доступного по цене, заканчивая мощными производственными линиями и специализированным оборудованием для разных видов сварочных работ.

Проведенный анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО «Элеком» за 2016-2018 года указывает на сужение масштабов деятельности организации, что выражается уменьшением объема реализации на 99 894 тыс. руб. или 28,93% в относительном выражении. Кадровая политика ООО «Элеком» направлена на формирование количественного и качественного состава персонала, сохранение и развитие кадрового потенциала, создание сплоченного коллектива работников, способного реализовать задачи организации.

Оценка эффективности управления персоналом ООО «Элеком» показала, что доля затрат на оплату труда в выручке от реализации увеличилась с 19,55% до 31,75%. При этом доля затрат на оплату труда в себестоимости реализации также повысилась с 29,08% до 46,86%.

Рентабельность персонала ежегодно снижалась – с 276,77 тыс.руб./чел. в 2016 году до 130,95 тыс.руб./чел. в 2018 году. Это является негативной динамикой. В ООО «Элеком» за 2016-2018 годы наблюдался рост средней заработной платы и уменьшение производительности труда, что указывает на неэффективное использование персонала организации.

С целью совершенствования системы управления персоналом в ООО «Элеком» были предложены следующие мероприятия: введение премий, которые фиксируют индивидуальную результативность труда работников; совершенствование нематериальной мотивации работников организации; разработка и внедрение в организации программы управления компетенциями работников.