Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Роль организационной культуры в деятельности предприятия).pdf

Для организации детского отдыха в «КонТурБалт» предусмотрены такие услуги, как:

• школьные экскурсии;
• квесты для школьников;
• детские лагеря (лагерь «Школа Шпионов»).

Организация является зарегистрированным туристическим оператором. На этом основании предлагаются услуги: пакетные туры; туры по России; семейные туры; Яхтинг.

Компания ООО «КонТурБалт» в своей деятельности руководствуется уставом организации, законодательством Российской Федерации и обязательными для исполнения актами исполнительных органов власти.

Миссию компании руководство организации формулирует как «Мы даём людям свободу».

В соответствии со словами директора по развитию, предоставляемая свобода выражена в каждой услуге:

• свобода для путешествий из-за получения визы;
• свобода родителей в тот момент, когда ребёнок находится в детском лагере под присмотром;
• свобода, которую ощущает человек, находясь на яхте среди водной глади;
• ощущение свободы школьников, приезжающих в Санкт-Петербург, их осознание возможностей в большом городе.

Для привлечения потока постоянных и новых клиентов организация занимается рекламным продвижением в социальных сетях. Об этом говорит ведение страницы на сайте «ВКонтакте» и «Instagram». При этом, руководство организации не отдаёт рекламе главенствующую роль в привлечении клиентов. Компания главным образом фокусируется на качестве предоставляемых услуг, полагаясь на эффект «сарафанного радио». Кроме этого, ведется учётная база в системе CRM «Мои туристы», с помощью которой сотрудники составляют договоры и ведут личные карты клиентов. Благодаря ведению данного учёта работники получают возможность предложить услуги клиентам компании, в чём помогает установление напоминаний о днях рождения клиентов, об окончании действия страховок и виз, предстоящих платежах [8, с. 207].

Основными потребителями услуг являются постоянные клиенты и их знакомые, имеющие высокий заработок. Которые ценят своё время и готовы покупать «пакеты» услуг. Переплачивая, они ожидают качественное и быстрое предоставление услуги без лишних вопросов. Средний возраст целевой аудитории детского лагеря 24-35 лет, это люди с детьми, которые хотят занять их на лето с пользой, совместив изучение английского и отдых. Целевой аудиторией визового агентства выступают люди в возрасте 18-55 лет. Чаще всего это те, кто по тем или иным причинам, хотят сократить время в визовом центре и обращаются в специализированные сервисы помощи оформления виз, где им составят анкеты для консульства, соберут необходимый пакет документов и даже помогут сделать визу в самые сжатые сроки.

В департаменте приема групп и экскурсий потребителями выступают школы и центры детского развития детей, которые хотят устроить группе детей или целому классу познавательную экскурсию.

2.2. Организационная структура и функции подразделений компании

Для увеличения производительности предприятия в организации есть большой штат сотрудников, распределенных по сферам их деятельности для предоставления услуг [1, с. 403].

На рисунке 2 продемонстрированы департаменты организации «КонТурБалт» и влияние руководителей на принятия решений в данных департаментах.

Рис. 2. Организационная структура управления

Источник: внутренняя информация компании.

Данная организационная структура относится к виду «Линейно-штабных» (структура, при которой на принятие решений влияет не только линейный руководитель отдела и генеральный директор, но и дополнительный специалист, в данной структуре этим специалистом является директор по развитию).

При этом структура предприятия имеет свои особенности в виде департаментов, подчиняющихся только директору по развитию (департамент эвентов и яхтенное агентство).

Данная структура имеет ряд преимуществ:

• снижение нагрузки на линейных руководителей;
• повышение качества предоставления услуг за счёт привлечения специалистов.

Также данная структура имеет недостатки, влияющие на производительность предприятия:

• опасность конфликтов линейных и функциональных структур;
• нечеткость процедур принятия решений ввиду разных подходов трёх сторон;
• нет ясности для сотрудников, чьи приказы выполнять в первую очередь;
• нарушение субординации между сотрудниками [4, с. 14].

Офис организации представляет собой помещение, имеющее 6 рабочих мест. За каждым из столов находится специалист, разбирающийся в своей сфере предоставления услуг. Здесь же, принимаются клиенты для подачи документов и консультаций.

Таким образом, с одной стороны, взаимодействие с клиентом, пришедшим в офис усложняется, ввиду одновременного осуществления продаж, не связанных между собой услуг. С другой стороны, пришедшие клиенты узнают об ассортименте предоставляемых услуг и повышают возможность обращения за ними в данную компанию.

В данной синергии сфер услуг руководство предприятия видит своё преимущество перед конкурентами. Возможность перенаправления клиента из одного департамента в другой повышает прибыль и улучшает расположение клиентов [8, с. 62].

Сотрудники организации в зависимости от департамента имеют свой график работы, указанный в таблице 1. При этом, из-за творческой атмосферы на рабочем месте и подхода работодателей, четких правил о приходе, уходе с работы и место её выполнения нет. В приоритет ставится выполнение сотрудниками поставленных задач.

Таблица 1

График работы сотрудников

Источник: внутренняя информация компании.

Штат компании составляет большое количество человек, при этом, одна часть из них работает на постоянной основе, а другая приступает к работе только при её наличии. Такой подход к выполнению обязанностей называют сезонным (капитаны яхт, воспитатели и аниматоры).

В таблице 2 представлен список сотрудников, работающих на постоянной основе в ООО «КонТурБалт».

Таблица 2

Штатное расписание

Продолжение таблицы 2

Источник: внутренняя информация компании.

Каждый департамент компании имеет свои функции и задачи, выполнением которых занимаются менеджеры:

• визовое агентство: прием клиентов; продажа услуги оформления визы («под ключ»-клиент приносит документы и забирает готовую визу, подготовка документов к подаче самим клиентом); заполнение электронных анкет; оформление страховок; подготовка и подача документов в консульства; оповещение клиентов о готовности виз, выдача; напоминание клиентам о скором окончании действия страховок и виз; внесение данных в систему «Мои туристы» [7, с. 40];
• детский лагерь: поиск площадки для детского лагеря; разработка концепции смен; поиск преподавателей и вожатых, проведение собеседований; поиск клиентов; заключение договоров; консультирование клиентов; напоминания о своевременной оплате; занесение данных в систему «Мои туристы»; организация доставки и размещение детей в лагере;
• департамент приема групп и экскурсий: поиск клиентов; продажа туров; организация экскурсий, проживания и питания; контроль оплат; заключение договоров; консультирование; сбор информации обратной связи о турах;
• туристическое агентство: поиск клиентов; создание «пакета» тура (маршрут следования, проживание, питание, трансфер); ведение базы учета «Мои туристы»;
• корпоративный департамент: поиск клиентов; организация корпоративных туров (виза, билеты, трансфер, питание, проживание); ведение базы учета «Мои туристы»;
• яхтенное агентство: поиск клиентов; организация отдыха на яхте (обслуживание, питание, выход в море);
• департамент эвентов: поиск клиентов, ведение базы учета «Мои туристы»; организация мероприятий (поиск площадки проведения, организация развлечений на мероприятии, поиск и предоставление артистов, организация их райдера).

2.3. Исследование организационной культуры компании

Для подбора персонала руководство назначает собеседование. Собеседование при приеме на работу проводят генеральный директор и директор по развитию организации [6, с. 30].

Главным критерием оценки кандидатов является уровень совпадения основных ценностей человека и ценностей, принятых в организации, среди них:

• потребность в самосовершенствовании и самореализации;
• трудолюбие, высокая трудоспособность;
• качество предоставления услуги;
• вкладывать в работу душу, иначе – «Болеть за дело».

Исходя из вышеперечисленных критериев отбора можно сделать вывод о том, что подход к приему персонала в организацию полагается больше на выявление желания работать, чем на квалификацию и опыт работы сотрудника.

Недостатком данного подхода к оценке кандидатов на этапе собеседования является сложность определения уровня важности ценностей, соответствующих приоритетам компании у кандидата под средством беседы.

Адаптация на предприятии осуществляется путем подстановки новичка к опытному сотруднику для изучения всех нюансов работы. Наставник вводит в курс рабочих дел, знакомит с коллективом и сопровождает нового сотрудника на этапе обучения.

Для повышения качества работы и удовлетворенности сотрудников проводятся тренинги. Эта обязанность лежит на директоре по развитию и проводится один раз в две недели. Данный тренинг заключается в мотивации эффективности труда сотрудников.

Коллектив организации представляют энергичные и позитивные люди, любящие свою работу. Данный аспект способствует планам руководства по развитию организации.

На будущий год планируется расширение клиентской базы под средством открытия филиалов и продажи франшиз.

В соответствии с этим, в скором времени в организации ожидается существенное увеличения количества сотрудников для организации чёткой работы предприятия.

Для определения уровня организационной культуры на предприятии были проведены два исследования: по модели Квина Камерона и Э. Шейна [3, с. 393].

По модели Р. Квина и К. Камерона проведено анкетирование с помощью Вопросника, предназначенного для диагностики организационной культуры. (приложение 1).

Результаты, полученные с помощью этого Вопросника, наряду с другими материалами, служат основой для создания программ развития персонала и организации в целом.

Вопросник состоит из шести разделов. Заполнение Вопросника происходит в два этапа. В первом этапе участникам анкетирования предлагается распределить 100 процентов на доли, которым в компании уделяется больше всего внимания на сегодняшний день. Во втором этапе участники должны предположить, изменится ли расположение руководства в подходе к организационной культуре компании и в каком соотношении. Для этого также нужно распределить 100 процентов по вариантам ответа [3, с. 395].

При этом участники анкетирования могут, как распределять 100 процентов по нескольким пунктам, так и приписать его целиком к одному ответу на свое усмотрение.

Результаты ответа на первый вопрос представлены в таблице 3.