Файл: Менеджмент человеческих ресурсов. (Теоретические основы управления человеческими ресурсами).pdf

· планирование карьеры и обучение персонала. На базе описаний параметров и требований к рабочим местам, качеству работников и их пожеланиям разрабатываются индивидуальные программы развития потенциала работников и организация повышения уровня их квалификации и профессионализма;

· мониторинг социально-психологического климата включает: анализ поведенческих факторов, причин при возникновении противоречий и споров, корректировку поведения, урегулирование конфликтов. Эта деятельность связана с отслеживанием социально-психологического климата коллективов, исследованием социально-психологических факторов снижения продуктивности групп и отдельных работников, формированием эффективных команд, заботой о формировании и воспроизводстве культуры организации;

· мотивация и стимулирование, в особенности творческого отношения к труду, развития потенциала работников. Исследование изменений в диспозиции мотивов поведения работников позволяет определять направления стимулирования, которые вызывают наибольший отклик у работников и приводят к наибольшей отдаче;

· оценка результатов и аттестация работников. Цели и подходы аналогичны тем, что были рассмотрены в предыдущем абзаце; результаты аттестации работников являются основой для оценки уровня их соответствия требованиям рабочего места, определение перспектив продвижения и направлений развития работника как профессионала и личности, лучшего использования его потенциала;

· разработка системы оценивания результатов деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, которые нацелены на достижение конечных целей организации. Лишь в обстановке открытого и честного диалога между работниками и администрацей возможна идентификация интересов работника с судьбой организации и полная отдача. Система показателей конечных результатов деятельности подразделений может включать сравнение затрат или достижений подразделения с общими результатами организации;

· организация и нормирование труда. Этот пункт трудовой деятельности очень влияет на отношение к труду, удовлетворённость трудом, чувство справедливости, степень конфликтности в коллективе, а через эти аспекты — на производительность труда и его результаты;

· аттестация и рационализация рабочих мест. Данная деятельность дает возможность получить справедливую оценку материальных факторов производства, определить уровень их морального и физического износа, определить «узкие места» в работе оборудования, перспективы его совершенствования, выявить материальные резервы производства, в том числе, что можно реализовать на сторону, какие помещения можно сдать в аренду и т. п.;

· охрана труда и обеспечение его безопасности. Работа по охране труда и обеспечению его безопасности служит для работников фактором заботы организации об их здоровье;

· обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала включает в себя разработку документов, которые определяют трудовые отношения.

· учёт персонала и отчётность перед вышестоящими органами и государственными органами трудоустройства и занятости. Этот вид деятельности направлен на балансировку и планирование развития рынка труда, на принятие своевременных мер для снижения негативных последствий высвобождения работников;

· контроль трудовой дисциплины. Эта административная мера обычно не применятся в отношении добросовестных и хорошо мотивированных работников.

Рассмотрим далее методы управления персоналом.

Методы управления персоналом – это способы воздействия на отдельных работников, рабочие группы и трудовые коллективы для координации их совместной профессиональной (производственной) деятельности.

Методы УП делятся на 3 группы: организационно–распорядительные (административные), экономические и социально-психологические (табл. 1).

Таблица 1 – Методы управления персоналом

Глава 2. Понятие и значение управления персоналом в деятельности предприятия

2.1. Понятие трудовых ресурсов предприятия

Персонал предприятия – это работники различных профессиональных и квалификационных групп, которые заняты в организации, как совокупность физических лиц, подписавших договор найма с юридическим лицом и входящих в его списочный состав. В списочный состав включают всех работников, принятых на работу, связанную как с основной, так и не основной его деятельностью.^[6]

Трудовые ресурсы – это часть жителей страны, которые обладают необходимым физическим развитием, знаниями и практическим опытом для работы в народном хозяйстве. В состав трудовых ресурсов включаются как занятые, так и потенциальные работники.

Необходимое обеспечение предприятий и организаций требуемыми трудовыми ресурсами, их целесообразное использование, высокий уровень производительности труда имеют значительное воздействие на увеличение объемов выпускаемой продукции и повышения эффективности производства.

Отличительной чертой трудовых ресурсов от иных видов ресурсов организации является их активная роль. Например, любой наемный работник имеет право отказаться от предложенных ему условий труда, а также потребовать их изменения и модификации, неприемлемых с его точки зрения работ, пройти переобучение другим профессиям и специальностям, и наконец, уволиться с предприятия по собственному желанию. Трудовые ресурсы, которые организованы в профсоюзы могут выступать в качестве субъекта переговоров с администрацией об условиях труда и его оплаты при заключении коллективных договоров на предприятии.^[7]

Необходимость предприятия в персонале всегда должна носить плановый характер по различным группам и категориям работников.

2.2. Планирование трудовых ресурсов

Планирование трудовых ресурсов делится на следующие этапы:

Оценка существующих трудовых ресурсов. Коллектив оценивается по количественным и качественным показателям.
Оценка плановых потребностей, которая исходит из стратегических целей предприятия, а также из краткосрочных задач.
Разработка программы по развитию трудовых ресурсов, мероприятия по найму, подготовке и продвижению кадров.^[8]

Оценка имеющихся трудовых ресурсов, позволяет оценивать необходимые изменения численности работников и основывается на данных об объеме выполняемой работы, а также на анализе ее содержания. Целью этого анализа является корректировка задач по отдельным группам работников и формирование адекватных квалификационных требований, а также выявление резервов повышения продуктивности труда на каждом конкретном участке работы.

Будущую потребность определяют с помощью прогнозирования численности персонала, который необходим для работы над грядущими целями предприятия. Эти цели разнообразны и связанны с расширением рынка сбыта продукции предприятия, с диверсификацией производства, с организационными сдвигами, с изменениями во внешней экономической среде. Для всех этих случаев составляется прогноз возможного изменения содержания и объема работ внутри предприятия, а также оценивается внешний рынок труда и существующая на нем рабочая сила.

Прогнозирование потребности в рабочей силе — это весьма сложная задача. На сегодняшний момент разработан целый ряд методов построения моделей прогноза потребности в рабочей силе. К самым распространенным из них относятся эконометрический метод и метод проектирования тенденций.

Посредством эконометрического метода потребность в рабочей силе выводится из предполагаемых уровней конечного спроса на товары и услуги в экономике на какой–то год в будущем.^[9]

Метод проектирования тенденций подразумевает перенос тенденций прошлых периодов, изменений в количестве совокупной рабочей силы и ее структуры на прогнозируемый год.

Во время исчислений специальных индексов, которые характеризуют спрос на рабочую силу, как функцию объема производства, основных фондов и т.д широко используют нормативные методы.

2.3. Методы и критерии набора и отбора персонала в организации

Процесс набора персонала сводится к формированию необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого в последствие организация выбирает наиболее подходящих работников. Такую работу необходимо проводить буквально по всем специальностям. Объем работы по отбору определяется разницей между существующей рабочей силой и прогнозируемой потребностью в ней. При этом необходимо учитывать такие факторы, как достижение пенсионного возраста, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Как правило набор производят из внешних и внутренних источников.

Средствами внешнего набора можно считать: публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах, сотрудничество с агентствами по трудоустройству и с компаниями, поставляющими руководящие кадры, направления людей на курсы переподготовки повышения квалификации.

Большая часть организаций предпочитает производить отбор персонала внутри своей организации. Движение вверх по службе собственных работников обходится гораздо дешевле. Кроме того, такое продвижение повышает заинтересованность работников, способствует благоприятному моральному климату и усиливает приверженность работников к фирме. Опираясь на теорию ожиданий в отношении мотивации, следует полагать, что в случае если работник верит в зависимость своего карьерного роста от степени эффективности работы, то он будет заинтересован в более производительном труде. Небольшим недостатком такого способа решения проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что новые люди со свежими взглядами в организацию прийти практически не имеют возможности, а это может привести к застою.^[10]

К трем широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Испытания

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов.

Центры оценки

В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата на роль управляющего. Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.

Собеседование

Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований.