Файл: Эффективность менеджмента организации (Теоретические аспекты эффективности менеджмента организации).pdf

1. Стратегия. Сама по себе сформулированная стратегия еще не гарантирует предприятию эффективной работы, но ее наличие помогает менеджменту определить направления действий. При этом мало заявить в качестве стратегической цели выпуск новой качественной продукции или захват большой доли рынка.^[9]

Необходимо выстраивать (улучшать) бизнес-процессы с точки зрения снижения издержек, повышения эффективности процессов, улучшения качества продукта и своевременности выполнения обязательств перед контрагентами. Необходимо пересматривать культуру предприятия: нормы поведения и трудовую этику, улучшать рабочую атмосферу и совершенствовать систему коммуникаций.

2. Бизнес-процессы. Уровень организации бизнес-процессов предприятия, в свою очередь, тоже влияет на культуру и реализацию стратегии. Грамотно построенные процессы, современные производственные технологии, автоматизация, тесные связи с поставщиками и клиентами в контексте цепочки создания стоимости, повышают потребительскую ценность товара. А как мы помним, потребительская ценность и стоимость товара (или услуги) тесно связаны друг с другом.

3. Персонал. Как уже отмечалось, под эффективностью в любом процессе понимается соотношение между вложенными ресурсами (затратами) и единицей количественного и качественного результата на выходе процесса. В случае с понятием «эффективность персонала» ресурсом является сам сотрудник, точнее, рабочее время, за которое он выдает требуемый результат с заданными параметрами качества. ^[10]

Из сказанного можно сформулировать цель, к которой менеджмент должен стремиться, работая над повышением эффективности персонала: минимизировать затраты рабочего времени сотрудника, за которое он должен выдавать результат должного качества и в требуемом количестве. Добиться этого можно, например, применяя систему управления персоналом, известную как «Матрица эффективности персонала» - Рис. 1.4

Рис. 1.4 - Система «Матрица эффективности персонала»

Представленные на рисунке 1.4 элементы с эффективностью персонала или, иначе говоря, с минимизацией времени на получение результата связаны следующим образом:

1. Если персонал на работе имеет цель, то он знает, к чему ему нужно стремиться, и не будет отвлекаться на непрофильную деятельность.

2. Если персоналу будут доступны необходимые ресурсы, то он не будет тратить время на их поиск и получение.

3. Если персонал будет мотивирован к достижению цели, то он будет искать кратчайшие пути ее достижения.

4. Если окружающая персонал среда будет благоприятна, то он не будет тратить время на преодоление различных барьеров (физических или эмоциональных) на пути к цели.

5. Если персонал будет иметь соответствующие компетенции, то он не будет тратить время на поиск или разработку самого оптимально метода достижения цели.^[11]

Данные условия высокой эффективности одинаково подходят для каждого работника и в личной жизни, и в профессиональной деятельности. Если пропустить сквозь призму представленных элементов любое из достижений или неудач в трудовой жизни работника, можно видеть связь полученного результата с описанными элементами. Если персоналу предприятия удалось добиться чего-либо быстро, значит, ему были обеспечены (или персонал обеспечил себя сам) всеми необходимыми элементами матрицы. ^[12]

Чем правильнее выстроена матрица эффективности в отношении персонала или предприятия, тем эффективнее они будут работать и развиваться.

При управлении эффективностью персоналом следует также обратить внимание на следующий аспект. Как правило, собственники предприятия целеустремлены и мотивированы, что толкает их на обеспечение своего бизнеса необходимыми компетенциями, ресурсами и соответствующей средой. Точно с таким же отношением к бизнесу могут работать и его компаньоны.

Но наемный персонал более низкого уровня иерархии имеет своей конечной целью лишь получение денежных средств. При этом часть собственников и управленцев всегда ищут персонал в надежде, что тот сам с охотой будет стремиться к главной цели предприятия и самостоятельно обеспечивать себя средой, ресурсами, компетенциями, целями и даже мотивацией. В принципе, это возможно, но лишь для того персонала, у которого на первый план выходят такие мотивирующие факторы, как самореализация, признание, развитие. ^[13]

Однако количество таких сотрудников на предприятии, как правило, ограничено. Остальные же зажаты в рамки своего отдела и ограничены степенью свободы своего начальства. Поэтому для большей части персонала приоритетным мотивирующим фактором является размер заработной платы. Корни данного явления лежат в существовавшей во времена СССР уравниловке, а также в особенностях ведения российского бизнеса в 90-х годах ХХ века.^[14]

В связи с этим можно сделать следующие выводы:

1. Собственникам следует научиться давать больше свободы менеджменту в методах достижения цели предприятия, ставя ему четкие цели и ключевые показатели. Одновременно на этой основе рационально выстраивать мотивационные системы, чтобы у персонала зародилось то же понимание, что и у настоящего бизнесмена: деньги достаются только упорным и эффективным трудом, как умственным, так и физическим. В россиянах с помощью правильно выстроенных систем оплаты труда можно формировать ген эффективности и трудолюбия.

2. Собственникам и менеджменту предприятия следует понять, что рядовой персонал не готов сам себя обеспечивать целями, мотивацией, ресурсами, знаниями, средой, которые позволят ему работать эффективно с точки зрения предприятия. На постсоветском пространстве формула эффективности для рядового сотрудника такая же, как и для собственника и управленцев: получить больше денег за меньший труд.

3. Собственникам и менеджменту предприятия следует обеспечивать своих подчиненных всеми элементами матрицы эффективности, после чего справедливо и жестко требовать результат труда. А чтобы у персонала отбить желание эффективно работать только в свою пользу - переводить его на мотивирующие системы оплаты труда, которые очень жестко связаны с эффективностью работы.

2. Краткая характеристика деятельности АО «Ярославский бройлер»

2.1. Общие организационные основы деятельности предприятия

В 1977 году в поселке «Октябрьский» Рыбинского района Ярославской области началось строительство бройлерной птицефабрики, которая в 1982 году дала первую продукцию.

В настоящее время АО «Ярославский бройлер» является единственным специализированным предприятием по производству и переработке мяса цыплят-бройлеров в Ярославской области. Фабрика расположена в экологически чистом месте в 60 километрах от областного центра. Такое местоположение благоприятно сказывается на качестве выпускаемой продукции.

Сегодня на предприятии существует замкнутый цикл производства: от производства инкубационного яйца до готовой продукции. Отличительной особенностью фабрики является наличие собственной сети фирменных магазинов, а свой автопарк и наличие оптовых складов позволяют быстро доставить мясные изделия потребителю, включая центральные и отдаленные регионы России.

Предприятие неоднократно получает награды за качество выпускаемой продукции на главных Российских выставках в Москве: ежегодная сельскохозяйственная выставка «Золотая осень»; международная выставка «Молочная и мясная индустрия»; «Мясная промышленность. Куриный король». А также на ежегодных региональных выставках Ярославской области: «Ярославская марка»; «Продэкспо».

АО «Ярославский бройлер» — крупнейший производитель и переработчик собственного мяса птицы в России, а также полуфабрикатов и готовой продукции — (всего более 100 наименований), с замкнутым технологическим циклом. Цель предприятия — выпуск качественного продукта для потребителей по системе «клиент всегда прав», которая начинается с самого начала производства.

Для организации своей деятельности предприятие использует материальные, информационные, финансовые и трудовые ресурсы.

Кадровые ресурсы предприятия представлены в таблице 2.1

Таблица 2.1 Динамика и структура кадровых ресурсов предприятия

Как видно из таблицы 2.1, численность персонала предприятия на конец 2018 года составляет 680 человек. Большую часть численности персонала в течение всего периода составляют основные работники - 57,97 и 61,76 % на конец 2015 и 2018 годов соответственно. При этом в течение рассматриваемого периода за счет изменения численности по другим категориям при практически неизменной численности персонала доля основных работников увеличивается.

Показатели эффективности использования персонала представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Показатели эффективности

Из представленных данных видно, что в 2015 - 2018 годах увеличивались все показатели - производительность труда (кроме 2016 года), средняя заработная плата и фондовооруженность.

Производительность труда увеличивалась за счет роста выручки от реализации, а фондовооруженность - за счет роста первоначальной стоимости основных средств.

В целом, по данным таблиц 2.2 – 2.3 можно сделать вывод о том, что АО «Ярославский бройлер» не вполне эффективно использует свои кадровые ресурсы.

Управление информацией в АО «Ярославский бройлер» осуществляется путем:

1) формирования интересующих руководство показателей и анализа этих показателей);

2) использования специальных пакетов программ (1С: Предприятие и 1С: Зарплата и кадры).

Какой-либо политики и стратегии управления информацией у рассматриваемого предприятия нет. Управление имуществом предприятия рассмотрим на примере использования основных средств и материалов.

Показатели движения основных средств предприятия представлены в таблице 2.4

Таблица 2.4 Показатели движения основных средств предприятия