Файл: Маркетинговые структуры предприятия (Теоретические аспекты изучения маркетинга на предприятии).pdf

3. Проблемы маркетинговой службы и пути их решения в ООО «Сиб-Вест Сургут»

3.1 Проблемы маркетинговой службы и ее деятельности

К проблеме организации маркетинга в ООО «Сиб-Вест Сургут» можно также отнести:

• слабую эффективность организационной структуры отдела маркетинга;
• отсутствие чётких обязанностей и функций персонала;
• неэффективность системы коммуникационных связей между подразделениями предприятия, не обеспечивающая надёжную передачу маркетинговой информации.

Изучив систему маркетинговых коммуникаций в ООО «Сиб-Вест Сургут» можно заключить: методика планирования системы маркетинговых коммуникаций и её элементов отсутствует; элементы маркетинговых коммуникаций используются бессистемно.

Рассмотрим выявленные проблемы подробнее.

1. Наделение службы маркетинга не свойственными ей функциями. Маркетолог производственного предприятия зачастую перегружен чисто техническими функциями, например, выпиской накладных. И даже если занимается анализом рынка, то постоянно запаздывает. Причина в том, что маркетинговая служба часто ставится в самом конце производственной цепочки: совмещается с отделом сбыта или продаж, либо выполняет их функции, либо входит в их структуру. Между тем цепочку нужно начинать именно с маркетинга – с изучения потенциальных потребителей и выработки на основе собранных данных производственной стратегии.

2. Сведение всей работы службы к выполнению только некоторых функций. Следует помнить, что организация маркетинга на предприятии – это не формальное выделение специального подразделения с возложением на него отдельных функций, которые, как правило, предприятие до настоящего времени не выполняло или выполняло частично (рекламы, организация изучения спроса и т. п.). Служба маркетинга создается, прежде всего, для обеспечения гибкого приспособления производственной, финансовой, торгово-сбытовой, кадровой деятельности предприятия к изменяющейся экономической ситуации (доходы, цены, конъюнктура), к требованиям потребителей на рынке. Задачи службы маркетинга на промышленном предприятии в каждом конкретном случае зависят от характера управления и уровня маркетинга. По сути, они вытекают из основных принципов маркетинга. В число обязательных задач должны входить: – сбор, обработка и анализ информации о рынке, спросе на продукцию предприятия; – подготовка данных, необходимых для принятия решений по эффективному приспособлению производственного, торгово-сбытового, рекламного, финансового потенциала предприятия к требованиям рынка; – активное формирование спроса и стимулирование сбыта^[50].

3. Неправильно сформированный персонал службы. От того, кого назначат на должность начальника отдела маркетинга, будет зависеть очень многое. Небезынтересен опыт Огилви. Назначая нового руководителя, он посылал ему многоместную матрешку. Внутри самой маленькой матрешки получателя ждала записка: «Если каждый из нас будет нанимать на работу людей меньшего масштаба, чем он сам, то мы превратимся в компанию карликов, но если каждый будет нанимать людей большего масштаба, чем он сам, то мы станем компанией гигантов».

4. Отсутствие адекватной системы мотивации сотрудников службы маркетинга: в основном очень низкая заработная плата.

5. Неправильное «делегирование полномочий» служб. На западной клиентоориентированной фирме главный маркетолог (менеджер, директор или вице-президент по маркетингу) обычно является вторым или третьим человеком в корпоративной иерархии. Без учета его мнения никто на фирме не принимает сколько-нибудь серьезного решения. Ему прямо или косвенно подчиняются большинство отделов, ему непременно подчиняется менеджер по рекламе. Начальник отдела имеет свой бюджет и право самому подписывать чеки на значительные суммы. Он независим в своих операционных решениях и поездках. С другой стороны, он несет огромную ответственность. Деятельность службы маркетинга только тогда даст ощутимые результаты, когда все подразделения предприятия будут ориентированы на маркетинговую концепцию. Это потребует пересмотра обязанностей, стимулов и взаимосвязей всех должностей и отделов^[51].

6. Неумение согласовать действия службы с работой других структурных подразделений. Все функции предприятия должны быть согласованы, чтобы способствовать достижению целей предприятия. Но на практике ситуация складывается несколько иначе: возникают внутренние конфликты из-за разных функциональных задач различных подразделений и из-за расхождения во взглядах, что лучше для предприятия. Необходимо изменять знания и оценки о целях и путях развития предприятия, исходя из информации о рынке, удалять возникающие барьеры внутри предприятия, перераспределять права и обязанности.

7. Проблема с недостатком выделения денежных средств. В лучшем случае расходы на исследования рынка и потребителей, рекламные кампании и т. д. учитываются в годовом бюджете предприятия. Но в течение года могут возникнуть самые неожиданные проблемы. Маркетологам приходится выпрашивать даже те смешные деньги, что требуются на участие в семинарах.

8. Проблема в вертикальной командной структуре – это не лучшая среда для творческой маркетинговой мысли. Для того чтобы служба маркетинга работала эффективно, необходимо выполнять ряд действий:

- сформировать штат из квалифицированных сотрудников; ввести жесткие требования по профотбору;

- наделить службу присущими ей функциями; четко определить место службы в структуре предприятия;

- определить систему мотивации для службы;

- организовать решение технических вопросов;

- выделять необходимые и обоснованные бюджеты;

- повышать квалификацию сотрудников;

- руководителю регулярно интересоваться работой службы, ее проблемами и достижениями.

На Западе маркетинговая традиция формировалась десятилетиями, постсоветские страны вынуждены делать это в ускоренном темпе. То, что предприятия государства существенно отстали в маркетинге от соседей, не может не обернуться серьезными проблемами на внешнем и внутреннем рынках. Чтобы избежать этого, мало постоянного повышения уровня компетенции профессионального сообщества, необходимо привить элементарную маркетинговую культуру обществу в целом. Ведь, как говорил Филипп Котлер, «маркетинг можно выучить за один день, но, чтобы овладеть им, нужна вся жизнь»^[52].

3.2 Пути решения выявленных проблем

Правильный выбор, формирование и становление на предприятии рабочей концепции маркетингового управления служат базовым компонентом принятия и реализации оптимальных решений производственно-хозяйственной, коммерческой, финансовой, сбытовой и других видов деятельности. Кроме того, такой выбор определяет структурное построение системы управления самыми жизнеобеспечивающими функциями предприятия, устанавливает подчиненность и ответственность за проведение всех видов производственно-хозяйственных работ.

Это связано с тем, что, какими бы совершенными ни были методы и результаты социального, экономического, технического, организационного анализа, они не дадут должного эффекта, если не решены вопросы организационного процесса и организационной структуры управления самой системой, целевой направленности оргструктуры, не определено основное содержание важных структурных элементов, влияющих на конечные результаты деятельности. Следовательно, функционирование хозяйственной организации определяется двумя базовыми факторами: оргструктурой и внутрифирменными процессами, являющимися производными от условий, в которых они существуют (зависят от изменений внешней и внутренней среды)^[53].

В связи с этим и управление маркетинговой деятельностью и персоналом имеет два направления: организационное и функциональное. Организационная структура отдела маркетинга может иметь множество вариантов. Она определяется спецификой фирмы, её размерами, ассортиментом выпускаемой продукции, качественной и количественной характеристикой клиентов и рынков, которые фирма обслуживает, а также выбранной структурой службы сбыта. Однако организационная структура отдела маркетинга не может существовать годами в неизменном виде, поскольку предприятие должно приспосабливаться к меняющимся условиям на рынке, меняются цели и стратегии фирмы. Изменение целей и стратегий вызывает необходимость перестройки организационной структуры, как самого предприятия так и отдела маркетинга.

Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса. Роста масштабов и усложнения производства, а также других факторов изменяется характер и направление целей предприятия, способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью.

Для того чтобы маркетинговые структуры были гибкими, предприятию следует постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде, которая представлена демографическими, экономическими, природными, техническими, политическими и культурными факторами.

Маркетинговая служба может быть представлена двумя уровнями управления: центральный маркетинговый орган и оперативные подразделения. В общем аппарате управления фирмой центральный маркетинговый орган - планирует, контролирует и координирует деятельность оперативных подразделений. При этом большинство оперативных вопросов по реализации комплексной рыночной и товарной политики решается на низовом уровне непосредственными производителями конкретного товара (услуги)^[54].

Исследуемая компания ООО «Сиб-Вест Сургут» - среднее по размеру предприятие, и для эффективной работы необходимо выделение в его структуре самостоятельного маркетингового подразделения, предусматривающее проведение количественной реорганизации существующей структуры. Практика показывает, что для эффективного функционирования маркетинговых служб их численность должна составлять 1,0-2,5% от общего количества списочного состава работников предприятия.

В ООО "«Сиб-Вест Сургут» работает более 250 человек. Таким образом, если исходить из рекомендуемых значений, тот число сотрудников отдела маркетинга должно составлять не менее шести человек. Безусловно, это увеличит расходы на содержание службы маркетинга. Однако увеличение кадрового состава отдела маркетинга позволит каждому сотруднику отвечать за одно конкретное направление деятельности. Так, специалист по рекламе и выставкам будет заниматься только организацией рекламных кампаний и акций, выпуском рекламных изделий, а также организацией выставок. Аналитик - будет заниматься сбором и обработкой информации и т.д.

У каждого специалиста отдела маркетинга своя роль, а замены или попытки объединения функций редко бывают эффективными.

Исходя из вышеизложенного, для ООО «Сиб-Вест Сургут» можно рекомендовать, приведенную на рис. 3.1, структуру отдела маркетинга.

Руководитель отдела

маркетинга

Специалист

по рекламе

Специалист по

IT технологиям

Специалист по

обеспечению сбыта

Аналитик

Специалист по

ценообразованию

Рис. 3.1 Рекомендуемая структура отдела маркетинга ООО «Сиб-Вест Сургут»^[55]

Преимущество предложенной организационной структуры в её простоте, позволяющей осуществлять:

• чёткое разделение ответственности и компетенции;
• эффективный контроль;
• быстрые и экономически выгодные формы принятия решений;
• простые иерархические коммуникации;
• персонифицированная ответственность.

Предлагаемая структура учитывает специфику продуктов и целевых рынков сбыта ООО «Сиб-Вест Сургут», а также рекомендации по изменению количественного состава отдела маркетинга. Основной документ, регламентирующий деятельность отдела маркетинга - положение об отделе, в котором закрепляются структура и штат отдела, цели, функции и задачи, а также права, обязанности и ответственность отдела маркетинга.

Анализ деятельности службы маркетинга ООО «Сиб-Вест Сургут» показал, что серьёзной проблемой в системе управления является её взаимодействие с другими службами предприятия. Служба маркетинга должна выполнять функции координирования действий других отделов, поскольку информация, выдаваемая данной службой, влияет на принятие стратегических решений, а значит, участвует в координации действий, ориентированных на выполнение общей цели для всех подразделений.

В связи с этим предлагается взаимодействие между отделом маркетинга и другими подразделениями ООО «Сиб-Вест Сургут» осуществлять таким образом, как представлено в табл. 3.1.

Таблица 3.1- Взаимодействие отдела маркетинга ООО "ВНХМ-ЭкоТех" с другими службами предприятия^[56]