Файл: Проектирование организации (Исследование объектов внешней среды).pdf

Для этого составим матрицу распределения функций управления между службами.

Таблица 3. Матрица распределения функций управления между подразделениями

Далее следует распределить права и обязанности между подразделениями при выполнении работ по функциям управления.

3.3 Оценка возможных путей совершенствования организационной структуры управления

Совершенствование структуры системы управления призвано решить задачу нахождения альтернативы в вопросах централизации и децентрализации властных функций. Возможность найти компромисс между централизованным и децентрализованным управлением дает толчок к разработке такой системы, в которой бы централизованные решения по совершенствованию предприятия и его внутренней политики сочеталось бы с децентрализованным управлением на уровне различных операций. Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции хозяйственных стратегических подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости управления. Плюсами такой модели могут являться:

1. Само создание такой организационной структуры, которая имела бы возможность адекватно реагировать на различные изменения во внешней и внутренней среде организации в оперативном порядке.

2. Реализация системы управления, которая преобразовала бы деятельность детского центра, сделала бы ее более эффективной и прибыльной в долгосрочной перспективе.

3. Повышение скорости и взвешенности принимаемых управленческих решений.

4. Вовлечение в деятельность всех подразделений и служб с целью улучшения качества услуг, расширения сферы влияния и повышения конкурентоспособности организации.

5. Освобождение верхнего уровня управления от решения мелких рутинных вопросов, связанных с управлением операциями подразделений и служб.

Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления или другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления службами и сосредоточивается на проблемах стратегического управления детским образовательным центром в целом.

Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования.

При использовании предложенной модели совершенствования организационной системы управления организация (детский образовательный центр) получит возможность увеличить гибкость управления, быстроту реакции на различные изменения спроса на рынке образовательных услуг, повысить мотивацию сотрудников в достижении цели и миссии планируемой организации.

При проектировании организационной структуры системы управления необходимо учесть следующие факторы:

- тип структуры планируемой системы;

- состав и количество служб (подразделений) организации;

- в какой мере звенья подразделений соподчинены друг другу;

- насколько затратно будет содержание аппарата управления и целесообразны ли эти затраты.

При проектировании системы управления организации необходимо учитывать те требования, которые предъявляются к построению организационной структуры. Среди большого количества требований, используемых в современном менеджменте, можно выделить ряд таких, учет которых позволит произвести совершенствование уже существующей структуры системы управления.

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при минимальном числе ступеней управления.

2. Оперативность. Сущность данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Суть требования состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

5. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

6. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

3.3.1 Разработка функционала (должностной инструкции) руководителя предприятия

При модернизации организационной системы управления основным показателем становится то, насколько правильным будет соотношение полномочий и ответственности подразделений, и насколько четко будет регламентирована деятельность руководителя организации и исполнителей управленческих решений. Поэтому очень важным этапом является разработка должностной инструкции руководителя (директора центра).

1. Должность: директор образовательно-развивающего центра.

2. Общая цель должности: общее руководство образовательной, развивающей и финансовой деятельностью.

Подчиненность:

Непосредственная: высшему органу управления организации, которым является общее собрание всего коллектива работников.

Косвенная: нет

В подчинении:

Непосредственном: директору непосредственно подчиняется заведующий по учебной части и заведующий по хозяйственной части.

Косвенном: все другие структурные единицы

Замещение.

Исполнителя этой должности замещает: заместитель директора по учебной работе.

Исполнитель этой должности замещает: нет замещения

Прием и освобождение от должности: все должности.

4. Порядок деятельности директора центра: устанавливается Уставом и внутренними локальными актами.

5. Работа на данной должности требует от работника:

Образование: высшее педагогическое.

Специальность: педагог-предметник, менеджер образовательных систем

Специальное обучение: курсы повышения квалификации, курсы ведения успешного бизнеса, курсы менеджмента в образовании.

Навыки: оперативность, обязательность, целеустремленность, уверенность в себе, умение четко излагать свои мысли, коммуникабельность, последовательность, требовательность, системность.

Опыт работы: от 3 лет, необходим опыт работы в руководящей должности.

5. Обязанности.

Директор обязан:

– Проводить руководство в соответствии с законодательством Российской Федерации, образовательной, хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия. Директор также в своей деятельности руководствуется Уставом образовательно-развивающего центра.

– Организовывать работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений и служб, направлять их деятельность на развитие и совершенствование организации с учетом социальных и рыночных приоритетов, на повышение эффективности работы, рост качества услуг, увеличение прибыли и конкурентоспособности.

– Обеспечивать выполнение предприятием всех обязательств перед государственными внебюджетными социальными и общественными фондами и заказчиками (родителями).

– Принимать меры по обеспечению квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства в сфере образования.

– Совместно с трудовым коллективом обеспечивать соблюдение трудовой дисциплины, способствовать развитию мотивации, инициативы и активности работников.

– Решать вопросы, касающиеся финансово-экономической и хозяйственной деятельности.

6. Формы отчетности: месячные, квартальные, полугодовые и годовые отчеты о проделанной работе на основании поставленных задач. Отчетность подчиненных лиц.

7. Взаимодействие:

Внутренние коммуникации:

– получение обобщенной информации (докладов, отчетов) от заведующих учебной/хозяйственной части;

– получение информации от органов образования;

– передача распоряжений персоналу

8. Права:

В отношении непосредственного руководителя: Получать своевременную информацию о решениях органов образования.

В отношении подчиненных:

– Давать письменные приказы и распоряжения, устные распоряжения персоналу.

– Заключать трудовые договоры.

– Распоряжаться средствами и имуществом предприятия с соблюдением требований соответствующих нормативных и локальных актов, устава организации.

9. Ответственность:

– Финансовая (выдача грантов, премий, штрафные санкции, лишение премии и пр.):

– Функциональная (изменение функций, задач и др.)

10. Программа повышения квалификации:

– По каким темам: Управление образовательной организацией в условиях реализации ФГОС. Теория, методика и практика применения стандарта педагога в деятельности образовательной организации.

– Как часто: Не реже одного раза в 3 года.

11. Перспективы служебного роста: рост заработной платы, повышение общего уровня знаний, кругозора и функциональности, как топ-менеджера образовательных систем.

3.3.2 Показатели эффективности системы управления

Для определения эффективности управленческого аппарата используются как количественные, так и качественные показатели. Если рассматривать только одни из них, оценка будет недостоверной и малоинформативной.

Количественные трудовые показатели эффективности управления.

1. Экономия живого труда, численность, трудоемкость, сокращение процесса управления.

2. Финансовые показатели – насколько сократились расходы на управленческую деятельность организации.

3. Экономия времени управленческого цикла – насколько сократилось это время в результате применения информационных технологий и инноваций в управлении.

Количественным показателем качественной характеристики эффективности системы управления, а следовательно и деятельности предприятия является его рентабельность. Она определяется отношением общей прибыли предприятия на затраты на управление.

Р = П \ ЗУ

Еще один показатель – производительность труда. Она характеризует эффективность деятельности персонала и определяется отношением стоимости выпущенной продукции, в нашем случае предоставленных услуг, к среднегодовому числу работников организации.

Эп = ВП \ ЧР

Одной из основных качественных характеристик эффективности функционирования системы управления является социальная эффективность. Она определяется следующими показателями:

• · повышение научно-технического уровня управления;
• · повышение квалификации работников;
• · увеличение уровня обоснованности принимаемых решений;
• · формирование организационной культуры;
• · управляемость системой;
• · удовлетворенность условиями труда;
• · общественное доверие;
• · усиление социальной ответственности организации.

Существует также группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее организационный уровень. Эти показатели могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных систем. К ним относятся: