Файл: Корпоративная культура в организации (Теоретические основы исследования).pdf

Эффективный труд, вклад каждого сотрудника в общее дело компании должно оцениваться – это есть главный принцип кадровой политики, образующего элемента корпоративной культуры корпорации.

Сейчас в «ЮКОСе» это направление возглавляет заместитель начальника управления кадровой политики Дмитрий Рудовский [16]. «Безусловно, корпоративная культура или ее элементы есть в любой компании. Проблема необходимости управления корпоративной культурой становится актуальным, когда компания разрастается. Ошибочно считать, что целевая аудитория корпоративной культуры исчерпывается только сотрудниками компании. Мы включили в нее и стратегических партнеров, и акционеров, и клиентов продукции, и население регионов, в которых работает компания и власти. Всем этим командам, интересы которых иногда не всегда совпадают, требуется предложить единое средство, создающее общее понимание о компании в целом.

В итоге корпоративная культура как часть корпоративного брэнда работает на повышение акционерной стоимости компании в части ее нематериальных активов», – говорит Дмитрий Рудовский. Специалисты по корпоративной культуре часто включаются в состав кадровых подразделений, но круг решаемых ими задач предполагает тесное взаимодействие этих менеджеров с другими департаментами компании. В ЮКОСе к числу таких подразделений относятся управления международной информации, корпоративных финансов, по связям с общественностью, региональной социальной политики. Координирует работу имиджевый комитет компании, куда входят руководители всех этих структур.

В Тюменской нефтяной компании (ТНК) управление корпоративной культурой курирует департамент кадровой и социальной политики, который включен в блок поддержки и обеспечения бизнеса, объединяющий непроизводственные подразделения. В ТНК даже дали определение корпоративной культуре, которое звучит так: «Система общих ценностей и взглядов, <…> разделяемая большинством сотрудников». Таким образом, «юкосовский» взгляд на корпоративную культуру шире, чем в ТНК: из самого определения видно, что здесь основной аудиторией считают свои кадры. Заместитель директора департамента кадровой и социальной политики ТНК Наталья Незнанова не считает, что занимается исключительно кадровой работой: «Эта деятельность находится на стыке кадровой и социальной работы».

В обеих компаниях занимаются примерно одинаковыми вещами, несмотря на определенную разницу во взглядах, это внедрение элементов корпоративной культуры в повседневную деятельность. Дело, разумеется, не ограничивается введением единого корпоративного стиля деловой переписки или естественным для нефтяной компании перекрашиванием бензоколонок в фирменные цвета. Вот, к примеру, такой сугубо производственный вопрос, как рабочая спецодежда. «Каждое из наших предприятий – например, «Юганскнефтегаз» – до недавнего времени заказывало спецодежду отдельно и с собственным логотипом. В следствии, у сотрудников не создавалось чувства принадлежности к единой компании, они не ощущали себя частью ЮКОСа, который, по их мнению, находился где-то далеко, в Москве. Мы настояли на переходе на единую унифицированную спецодежду с символикой компании, – поясняет Дмитрий Рудовский и приводит пример из зарубежной практики: – Когда осенью 2001 года ЮКОС приобрел британские подразделения норвежской компании Kvaerner ASA, то буквально на следующий день сотрудники офиса, все как один пришли на работу в фирменных галстуках John Brown (так назывались эти подразделения до их покупки норвежцами). Таким ненавязчивым способом менеджеры показали лояльность происшедшим переменам».

---

Корпоративной лояльности британцев нам можно пока только позавидовать. Для того чтобы персонал как минимум уверенно ориентировался в реалиях холдинга, ЮКОС в прошлом году издал 50-тысячным тиражом «Справочное руководство сотрудника» – остроумный гибрид списка телефонов, рекламного постера и справочника для новых сотрудников компании. Из этого справочника сотрудник может узнать массу полезной информации: от основных производственных показателей каждого предприятия до порядка предоставления социального пакета.

Отличительным направлением проявления заботы «культурных управленцев» становится подготовка и проведение общественно-массовых мероприятий для всего персонала. Беспрецедентной акцией стал телемост, организованный 15 апреля 2001 года – в день рождения ЮКОСа. «Жители шести городов России, в которых находятся перерабатывающие и добывающие предприятия компании, смогли пообщаться друг с другом, услышать поздравления от руководства компании и выступления известных артистов», – говорит Дмитрий Рудовский.

В ЮКОСе был разработан целый праздничный регламент, согласно которому в компании существуют корпоративные праздники (день НК «ЮКОС» – 15 апреля и общеотраслевой День нефтяника) и корпоративные мероприятия, к которым отнесены праздник поколений (ежегодная встреча молодых сотрудников компании с ветеранами труда), 8 Марта и Новый год. Разница в торжествах, по словам Дмитрия Рудовского, состоит в том, что на праздники принято награждать персонал корпоративными наградами (еще один немаловажный элемент культуры компании).

В последнее время формированию и управлению корпоративной культурой уделяется большое внимание на предприятиях нашей страны. Выше был рассмотрен пример использования данной управленческой концепции в вертикально интегрированной топливной компании «ЮКОС», но, вследствие принципиального различия корпоративных культур на разных предприятиях, целесообразно провести их сравнительный анализ.

Таблица №3 Сравнительный анализ корпоративных культур

Вопросы сравнения	ЮКОС	МакДональдс	Подорожник	Эльдорадо	Coca-Cola
1.Миссия	ЮКОС- надежный партнер и клиент, работающий в интересах России.	Полностью удовлетворить потребности посетителей.	Обеспечение работы совершенных систем производства уникальных качественных продуктов и дружелюбного круглосуточного сервиса, доступного для большинства россиян. Подорожник-б	Эльдорадо - №1 в России	Coca-Cola- изменим жизнь к лучшему.
2.Ценности	Знания, эффективность, сотрудничество и ответственность	«ККЧ и Д»: качество, культура обслуживания, чистота, доступность	«Подорожник-быстро и вкусно, всегда с удовольствием!»	Доступность, сервис, динамичность	Узнаваемость. Качество, надежность, близость,
3.Принципы работы	-работа в интересах России; -обеспечение высокого качества продукции; -максимальная финансовая эффективность и т.д.	-достижение самых оптимальных затрат в индустрии; -самое высокое качество продукции	-качество работы всех и каждого; -команд-ность; -планирование; -взаимопо-ни мание; -доверие.	-низкие цены; -единый формат магазинов; -обеспечение лояльности потребителей разных социальных групп; -нестандартная реклама	-команд ность; -высокое качество обслуживания; -удержание лидирующих позиций на рынке и т.д.
4.По классификации Ч. Ханди	«Культура Зевса»	«Культуру Аполлона»	«Культура Аполлона»	«Культура Афины»	«Культура Аполлона»
5.По уровню риска и скорости получения обратной связи	Культура высокого риска и медленной обратной связи	Культура низкого риска и быстрой обратной связи	Культура низкого риска и быстрой обратной связи	Культура низкого риска и быстрой обратной связи	Культура низкого риска и быстрой обратной связи
6.По отношениям власти в группе или организации	Корпоративный	Корпоративный	Корпоративный тип	Корпоративный	Партизанский
7. Сильная/ слабая к.к.	До разделения активов-сильная, после-слабая	Сильная	Сильная	Сильная	Сильная
8 Степень взаимно адекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации	Нестабильны	Стабильные	Стабильные	Стабильные	Стабильные
9. Степень соответствия иерархии личных и внутригрупповых ценностей	Интегративная	Интегративная	Интегративная	Интегративная	Интегративная
10. Содержание доминирующих в организации ценностей	Личностно- ориент.	Личностно- ориент.	Функционально-ориент.	Функциона льно-ориент.	Личностно-ориент.
11.Индекс дистанции власти.	Низкий	Высокий	Высокий	Высокий	Высокий
12.Тенденция к избеганию неопределенности (индекс)	Средний	Высокий	Средний	Средний	Высокий
13. Индекс «Индивидуализм-коллективизм»	Средний	Высокий	Средний	Средний	Высокий
14. «Мужественность – женственность»	Мужская культура	Мужская культура	Женская культура	Мужская культура	Мужская культура
15. По У. Оучи	Клановая культура	Рыночная культура	Рыночная	Рыночная	Рыночная

---

Как видно из таблицы 3 [17], характеристики корпоративных культур в данных организациях различаются незначительно. В основном, это связано с тем, что все рассматриваемые компании либо являются частями ТНГ и международных холдингов, либо, как «ЮКОС» работают по международным стандартам, вследствие чего имеют развитую и полностью сформированную корпоративную культуру.

Заключение

В курсовой работе была рассмотрена корпоративная культура и ее воздействие на успешную деятельность компании. В результате изучения теоретических основ следует вывод о том, что в современной литературе имеется достаточно определений понятия «корпоративная культура». Как и множество других определений организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного - сущностного - определения культуры, получившего общепризнанное распространение, нет.

Проведено сравнение понятий «корпоративная» и «организационная культура» и сделан вывод, что, несмотря на отождествление многими учеными этих понятий, они различны, хотя при этом имеют схожие направления.

Корпоративная культура, как и любая система, состоит из определенных составляющих, которые различаются степенями сложности и видимости. Имеются факторы, влияющие на эти компоненты и, соответственно, на формирование корпоративной культуры в целом.

Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимодействии источников ее происхождения. Пересекаясь с друг другом которые ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и организационную структуру. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь в методах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Организационная культура всегда связана с предыдущим опытом деятельности компании. Именно опыт принятия решений и действий внутри и вовне организации закрепляется и в важнейших приоритетах ценности, и в нормах.

В текущее время в России наблюдается очень стремительный подъем компаний как по количеству персонала, так и по оборотным активам. Такие тенденции требуют определенной реструктуризации. Создаются холдинги и холдингообразные структуры, которыми необходимо умело и правильно управлять. Отсюда становиться актуальной задача, осознанная зарубежными крупными корпорациями уже достаточно давно, а именно создание единой корпоративной культуры, для объединения всех структур организации, для поддержания имиджа брэнда и создания положительной деловой репутации на основе соблюдения заявленного стандарта качества. Однако, в результате проведенного анализа российской и зарубежной практики управления организацией на основе изменения корпоративной культуры, можно сделать вывод, что для России говорить о массовом развитии и формировании корпоративных культур преждевременно. Это довольно сложный и длительный процесс, который требуют повышенной стимуляции персонала. Поэтому успешный опыт зарубежных компаний не всегда применим для использования. Такое явление как «корпоративная культура» на территории нашей страны представлено в основном только российскими корпорациями, выходящими на международный рынок или имеющими крупных зарубежных партнеров, и представительствами зарубежных компаний в России.

---

Список использованной литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. – М.:ИПК Госслужбы, 1996

2. Боддт Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. СПб: «Питер», 1999

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 1995 – 416с.

4. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. Учебное пособие. М. Дело, 1999

5. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как Ваш инструмент. Российский менталитет и практика бизнеса. – М.: Альпина Паблишер, 2003

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2002

7. Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях/ Менеджмент № 1, 1999 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма"

8. Радугин А., Радугин К. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 2005.

9. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность/ Менеджмент № 7, 1998 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма".

10.   Рюттингер Р. Культура предпринимательства (Перевод с нем.) - М.: ЭКОМ, 1992 -240 с.

11.   Семеняченко Е. Проблемы “новых шариковых” или как повысить корпоративную культуру российских компаний? Новая биржевая газета, 2004, № 40.

12.   А.Н. Силин, С.Д. Резник, А.Н. Чаплина, Н.Г. Хайруллина, Э.Б. Воронова. Организационное поведение. Учебник для вузов. Под ред. проф. Э.М. Короткова и проф. А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 1998 - 308 с.

13.    Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Бизнес-школа, Интар-синтез. - М., 2002

14.   www.cfin.ru

15.   www.eldorado.ru

16.   www.gaap.ru

17.   www.iteam.ru

18.   www.mcdonalds.ru

19.   www.m-marketing.ru

20.   www.klubok.net

21.   lab.advertology.ru

22.   www.mamba.ru

23.   www.podorozhnik.com

24.   www.yukos.ru

 

[1] Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность/ Менеджмент № 7, 1998 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма"

[2] Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. - М.: ИПК Госслужбы., 1996

[3] Радугин А., Радугин К. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 2005

[4] lab.advertology.ru

[5] lab.advertology.ru

[6] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Бизнес-школа, Интар-синтез.- М.,2002

[7] Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. Учебное пособие. М.: Дело, 1999

[8] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 1995 – 416 с.

---