Файл: Корпоративная культура в организации (Теоретические основы исследования).pdf

Есть попытки преодолеть архетипы в феминистских организациях: Так, например, по классификации западных исследователей корпоративной культуры, все компании делятся на два типа:

1.   мускулинный тип организации

2.   фемининный тип организации

Первому типу организации, присущи такие характеристики как сила, жесткость, рассудочный разум. В терминах восточной философии такие организации имеют мужское начало («ЯНЬ»). Второй тип организации характеризуется слабостью, гибкостью, интуитивным разумом. Такие организации имеют женское начало («ИНЬ»). Если тип организации №2 появиться на рынке, где все остальные организации являются типами №1, то общая национальная культура будет характеризоваться типом №1. Способ победы - поглощение, когда более слабая культура растворяется в более сильной, и, т.о. поглощает ее. Наука рассматривает культуру организации в рамках национальной культуры, истории культуры.

Таким образом, в первом приближении мы уже можем установить, что может являться объектом нашего управления, исходя из 3-х уровней модели Шейна:

1.   Артефакты

2.   Декларируемые ценности, нормы

3.   Поведение персонала

Рассмотрим, каких же результатов мы можем достичь, при воздействии на корпоративную культуру.

Результаты управления организационной культурой (Сильная организационная культура)

В теории менеджмента существует термин "эффекты в организационной культуре". При диагностике любой компании обычно пользуются наработками западных бизнес - школ, ведущие специалисты которых подразделяют организационную культуру на 2 вида - сильная и слабая.

Подразумевается, что наличие слабой организационной культуры в компании будет свидетельствовать о застое, или даже об упадке, об отсутствии у фирмы конкурентоспособности на рынке. И, наоборот, сильная организационная культура в компании будет показателем ее "благополучия", способности развиваться.

Ведущие западные теоретики и практики в управлении определяют вид оргкультуры по 3-м показателям: финансы, производство и психология.

Сильная организационная культура имеет следующие показтели:

1.   Финансовые показатели: рост прибыли

2.   Производственные показатели:

- рост продуктивности;

- инновации продуктов

- адекватная адаптация к окружающей среде

3.   Психологические показатели:

- лояльность персонала;

- высокая степень удовлетворенности работой;

---

- высокая самооценка персонала;

- отсутствие напряженности между управленцами разных уровней иерархии;

- отсутствие симптомов стресса у работников

Перечисленные выше эффекты сильной организационной культуры, конечно, не описывают организационную культуру полностью и не могут быть прямыми критериями "силы/слабости" культуры, существующей в компании. На практике часть показателей можно использовать как критерий оценки, например, рост прибыли, другие показатели могут быть взяты за основу для разработки эмпирических критериев.

Для этого руководство компании должно определить:

· Показатели оценки производственной деятельности фирмы.

· Способы оценки роста продуктивности компании.

· То, в чем будет состоять инновация продуктов компании.

· Методы оценки степени оптимальности адаптации фирмы к окружающей среде.

· Критерии оценки психологических показателей деятельности фирмы.

· Показатели лояльности персонала.

· Критерии оценки степени удовлетворенности работой сотрудников.

· Методы определения самооценки персонала

· Наличие проблем между управленцами разных уровней иерархии, их проявление (при отсутствии проблем, способы получения информации руководством).

· Наличие симптомов стресса у персонала и методы его оценки.

· Управляющие воздействия на корпоративную культуру

Как можно увидеть, среди показателей есть как материальная, рациональная часть (оценивающая состояние финансовых и материальных ресурсов компании), так и нематериальная, иррациональная часть, которая включает в себя не только психологические показатели состояния персонала, но и, например, инновацию продуктов. Теперь, по правилам системного подхода надо отработать воздействия управления, которые будут зависеть от результатов диагностики организационной культуры.

Консалтинговый опыт показывает, что чаще всего изменения организационной культуры в первую очередь проводят на I уровне, т.к. это легче всего и понятно, что и как делать.

Например, не было письменной истории - можно создать. Не было фирменных значков и кепок - можно заказать в рекламном агентстве, которое занимается сувенирной продукцией. Однако если компания ограничивается изменениями только на этом уровне, то лишь зря потратит финансы и время, т.к. воздействие на персонал на рациональном уровне, на уровне атрибутов является необходимым, но не достаточным условием существования эффективной организационной культуры. Именно здесь, хочется отметить одну из самых распространенных ошибок, допускаемых руководством компании. Разработку и письменное оформление миссии, корпоративных ценностей, правил поручают 1-2 работникам компании либо 1 внешнему консультанту, которые и разрабатывают их в индивидуально. На выходе руководитель получает некий письменный документ, в котором, возможно, написаны правильные, грамотные вещи, но, не нашедшие поддержку в душах, сердцах персонала. Результат такой работы очевиден - документ в красивой папке пылиться в шкафу директора компании. Такую ситуацию автор наблюдал в нескольких петербургских компаниях. Ошибка, допущенная руководством, состоит в том, что к разработке таких нужных и полезных для компании документов не были привлечены те, для кого они написаны. Т.е. миссию и общие ценности корпорации должны были формировать на основании общих принятых ценностей, выдвигаемых для установления персоналом. Форма привлечения может быть разная. Положительный опыт компаний в решении такой задачи свидетельствует о том, что очень эффективен бывает выезд менеджеров фирмы за город на выходные.

---

Прямолинейная коррекция корпоративной культуры через II уровень модели Шейна является сложной задачей. Цель управленческих воздействий на данном уровне - формирование общего видения миссии компании, ее целей и путей стратегического развития. Инструментами для этого служат все возможные корпоративные мероприятия (праздники, спортивные состязания, "капиталистические соревнования", выезды за город, тренинги, в т.ч. на сплочение команды).

Самый сложный уровень для воздействия - III. Архетипы основаны на национальной культуре и не подлежат изменению. Добиться изменений можно только одним способом - замена носителей национальной культуры. Именно по этой причине транснациональный компании, выходя на новые национальные рынки присылают для управления компанией экспатов. И, только через несколько лет, когда основные ценности и нормы уже установлены, на верхний управленческий уровень назначают местных менеджеров. Такой же способ используют российские концерны, когда инвестируют средства либо приобретают компании. Всегда происходит замена управленческой команды. Модель Шейна также объясняет и подобные процессы происходят в банковской сфере, когда новый руководитель меняет всю команду, причем, в отличии от других коммерческих секторов рынка, в банках замене часто подлежит весь штат, включая среднее звено. Еще один пример замены высшего и среднего руководства при смене руководителя можно увидеть на примере государственных органов (выбору президента, местной административной власти).

Следовательно, учитывая эффекты организационной культуры мы еще раз убеждаемся в наличии непосредственной связи управления организационной культурой со стратегическим управлением организации.

Глава 2. Аналитическая часть

2.1 Анализ российской и зарубежной практики управления организацией на основе изменения корпоративной культуры

Очень трудно представителю одной культуры удержаться от критики другой, от применения общеустановленных критериев оценки эффективности. Так как за правилами и символами находятся определенные ценностные приоритеты. Еще сложнее удержаться скопировать на свою культурную площадку, то, что уже понравилось и имеет успех за рубежом.

---

Подобные попытки происходят довольно часто и в результате приводят к неожиданным эффектам. Один из известных примеров описывает попытку применения такой практики в США. В начале 90-х американские руководители были удивлены эффективностью развитой японской экономики и пытались перенести ее основные принципы на свои компании. Для этого многие компании приглашали консультантов из Японии и давали им все права на изменения своей культуры.

В одной из компаний японский консультант практически полностью изменил пространственные границы. Этот консультант изменил привычные для американских менеджеров "перегородки", упразднив личные кабинеты топ-руководителей и посадил всех менеджеров компании в одном огромном холле – оупен-спэйс, после чего все руководители оказались на виду друг у друга.

Логика проста и понятна. В любое время можно свободно подойти к топ-менеджеру и решить проблему, если он свободен, что можно было узнать на месте. Также можно осуществлять постоянный контроль над менеджерами среднего звена, непосредственный и визуальный. Но в дальнейшем, как оказалось, американские управленцы затрудняются работать в таких условиях. Им было необходимо находится в своем личном пространстве, которое можно сделать удобным и уютным для себя. Они попросили, хотя бы невысокие барьеры, чтобы как-то обозначить границы.

Впрочем, как стало известно в дальнейшем, американский менеджмент полностью отказался от копирования японских принципов руководства, стало снова модным развивать свои американские управленческие традиции.

Такие примеры показывают на то, что перенос систем и практик из культуры в культуру не всегда может приводить к предсказуемым результатам, оказывать эффекты, отличающиеся от тех, которые могут наступить в той культуре, в которой они возникли.

К таким же заключениям приводит и анализ опыта работы зарубежных консультантов в Российской Федерации. Многие из них приезжали и пробовали работать с российскими руководителями. В 90-ые годы это было новым и модным опытом, и на тренинги и форумы с участием западных специалистов приходило огромное количество участников. Но, как показала практика, чаще всего они оставались разочарованными. А сами, известные и успешные на Западе консультанты, говорят о том, что чувствуют какой-то непонятный барьер, мешающий им устанавливать контакт и добиваться в России тех же эффектов, что и у себя на родине.

О том же свидетельствует и теперь уже достаточно многочисленный опыт менеджеров, прошедших обучение в западных бизнес школах. Многие из них говорят, что это было очень интересно, но полученные знания абсолютно не применимы, не востребованы в России.

---

Известно, что любые серьезные профессиональные знания и технологии абстрактно интернациональны, всемирно применимы, но управление подразумевает большой объем работы с людьми, взаимодействия и влияния, и здесь ключевое значение имеет местная культура.

У российского менеджмента совсем в недавнее время образовалась новая специализация – управление корпоративной культурой. «Культурные управленцы» возникли во многих крупных корпорациях – прежде всего в структурах, имеющих разнопрофильные предприятия, работающих в разных регионах России. Несмотря на то, что менеджеры этого профиля – культурные управленцы - обычно находятся в числе кадровых отделов, их обязанности намного шире, чем у рядового сотрудника отдела кадров.

Корпоративная культура, будучи материальным воплощением миссии компании, стандартизирует все типы взаимодействия в компании – как внутри, так и направленные вовне.

Так получилось, что крупным российским корпорациям, которые образовались в последнее десятилетие, требовалось создавать свои корпоративные правила с нуля. Смена владельцев наложилась на смену экономических формаций, и как выяснилось, что ревизии необходимо было подвергнуть почти всё: от практики соревнования лучшего работника до процесса трудоустройства. Ранние советские устои остались в истории, а вместо этого ничего нового не возникло.

И недавно, в 2000 – 2001 годах, к разросшимся российским финансово-промышленным группам пришло понимание необходимости направленного воспитания у сотрудников единого чувства принадлежности к своей компании. В частности, показательно эти процессы проходили в вертикально интегрированных нефтяных компаниях (ВИНК), которые в силу своей специфики объединили предприятия самого разного профиля: нефтеперерабатывающие, нефтедобывающие, сбытовые и сервисные структуры. Ранее, в советские годы эти организации имели очень разную ведомственную принадлежность, и большинство сотрудников, к примеру, нефтеперерабатывающих заводов до сих пор не ощущают себя нефтяниками и считают себя нефтехимиками. Кроме этого, «ВИНКи» – явление для России новое, и их сотрудники за предыдущие годы работы привыкли отождествлять себя с конкретным профессиональным направлением «…нефтегаз», а не полностью с компанией.

Компания «ЮКОС», стала пионером внедрения практики управления корпоративной культуры, выступившая настоящим «инкубатором» менеджеров по управлению корпоративной культурой.

---