Файл: Проблемы коммуникаций в современных организациях (Понятие, цели, функции коммуникации).pdf

Менеджер: Вы уже подумали над тем, как решить эту проблему?

Эффект состоит в том, чтобы переместить фокус с проблемами на ее решение. Обратите внимание, что менеджер сохраняет контроль за разговором, перемещая фокус.

Типы вопросов и то, как они используются и с какой целью, требуют от менеджера оценки ситуации и людей, участвующих в диалоге. Практика использования разных типов вопросов приведет к улучшению коммуникации: информацию станет легче получать, можно будет быстрее прийти к общему пониманию, сотрудники в большей мере почувствуют, что их ценят и вовлекают, будет сэкономлено время.

2.7. Для чего нужны совещания?

Личные встречи могут быть очень полезными, особенно для разрешения неясных проблем или ситуаций, но цена сбора группы сотрудников может оказаться высокой. Поэтому менеджеру необходимо обеспечить максимально продуктивное проведение совещаний, которые организует или в которых участвует.

Решение о необходимости проведения совещания обычно основано на его цели. Большинство совещаний проводятся с одной или несколькими целями:

• Объединение знаний и опыта участников;
• Озвучивание претензий и жалоб;
• Сбор и предоставление информации;
• Оценка текущего состояния дел и т.д.

Стили совещаний

Совещания могут отличаться по двум измерениям: «формальный – неформальный» и «состязательный – согласительный». Параметр «формальный – неформальный» адресуется к сфере компетенции (цели, функции, обязанности); процедуры и формальные роли необходимы (председатель – секретарь). Параметр «состязательный – согласительный» адресуется к типу обсуждения. Стиль совещания можно определить, расположив конкретный комитет или группу по этим двум пересекающимся осям, как представлено на рисунке.

Формальный

Состязательный, формальный

Пример: Управляющий комитет, члены которого имеют принципиально различные конфликтующие интересы.

Согласительный, формальный

Пример: Регулярно заседающий комитет, члены которого имеют сходные ценности и убеждения.

Состязательный

Согласительный

Состязательный, неформальный

Пример: Коллектив с серьезными неразрешенными противоречиями между членами.

Согласительный, неформальный

Пример: Небольшая сплоченная проектная команда.

Неформальный

Рисунок. Параметры совещаний.

Совещания каждого стиля представляют свои возможности и ограничения для участников. На состязательно-формальных совещаниях поощряются индивидуальные достижения и требуются политические навыки.

Ключевым политическим навыком является попытка определить тех, кто поддерживает Вас и кого можете поддержать Вы, и заранее обратиться к этим людям.

Еще один навык – изучение статуса других участников, самыми ценными из которых являются те, кто часто принимает участие в обсуждении, вносит инновационные и свежие предложения, охотно и эффективно выполняет все порученные задания.

Состязательно-формальные совещания в значительной мере зависят от умелого и эффективного председателя.

На формальных и неформальных согласительных совещаниях значительное внимание уделяется достижениям группы, полученным за счет коллективных усилий. Председатель имеет меньшее значение и, в случае его наличия, играет, скорее всего, координирующую, чем дисциплинарную или решающую роль. Самыми ценными обычно являются участники, обладающие сильной самодисциплиной и имеющие четкое представление о потребностях совещания в целом, а так же те, кто может уточнить аргументы, творчески мыслить и разделять ответственность.

2.8. Повышение результативности совещаний

Результативность совещаний может быть невысокой из-за многих факторов. Например.

Совещание подразделения.

Мне было приятно, что меня пригласили на «совещание-знакомство», которое вскоре после назначения проводила руководительница. Подразделение выросло, и я поняла, что помимо нового начальника на нем было много незнакомых людей. Пришло пятеро, у меня не было возможности поговорить с каждым из них перед приездом начальницы, прибывшей через пять минут. Она поприветствовала нас, и попросил представиться. Потом спросила: «Какие у вас есть проблемы?». Вот так мы стали говорить о фотокопировании.

Не могу припомнить подробностей, но все, что говорилось, интересовало остальных пятерых, включая начальницу. В течение следующих 20 минут они обсуждали фотокопирование, машины, бумагу, электронную почту и распечатки, двухстороннюю печать….. Начальница говорила о важности контроля затрат. Когда совещание закончилось, я ушла с чувством сожаления о потраченном времени. И я так и не поговорила с новичками.

В данном случае, несмотря на то, что совещание было достаточно неформальным, основная проблема заключалась в отсутствии структуры. Другими факторами, снижающими результативность, являются:

• Неясные цели;
• Недостаточная подготовка;
• Плохое управление временем;
• Слишком большое число участников;
• Отсутствие повестки дня;
• Отсутствие протокола или записей предыдущего совещания;
• Отсутствие контроля исполнения;
• Плохое ведение совещания;
• Плохие коммуникации между участниками;
• Игнорирование правил – официальных приказов либо правил, согласованных группой.

Когда Вы председательствуете на совещании, многие из этих факторов можно устранить. Возможные роли председателя зависят от самого совещания. Принятый стиль председательствования должен соответствовать типу и стилю совещания, а так же пользоваться поддержкой участников.

Работа как формальных, так и неформальный совещаний окажется более результативной, если будет структурирована. В структуре совещаний есть как очевидные, так и скрытые компоненты.

Изложенный набор идей по своей сути – практическое руководство по проведению хороший совещаний. Жизнь гораздо более сложна, чем любая теория, и трудности могут возникать даже на прекрасно спланированных совещаниях. Успешное совещание – не то, на котором ни когда не делаются ошибки, а то, которое «справляется» с ошибками, то есть «достаточно хорошее» совещание.

Повышение эффективности деловых коммуникаций является важным источником конкурентного преимущества организации. Уменьшение любых коммуникативных барьеров повышает эффект коммуникаций, и, если затраты на проведенные мероприятия относительно невелики, повышает и финансовую эффективность коммуникаций.

Эффективность внутриорганизационной коммуникации зависит от множества факторов, которые могут быть подразделены на две большие группы – индивидуальные и организационные^].

Индивидуальные факторы повышения эффективности коммуникаций – это факторы, связанные с сотрудниками организации, их способностью и мотивацией участвовать в коммуникациях и достигать цели коммуникации, а также с уменьшением межличностных коммуникационных барьеров.

К индивидуальным факторам повышения эффективности коммуникаций можно отнести:

• – повышение коммуникативной компетентности сотрудников;
• – выбор коммуникантом наиболее подходящего межличностного канала;
• – близкие установки и знания у источника и адресата, например, Давид Берлоутверждает, успех коммуникации определяется совпадением установок и знаний у источника и адресата. Практика управления подтверждает этот вывод.

Организационные факторы повышения эффективности коммуникаций – факторы, связанные со структурой и процессами в организации. ^[13]

Заключение

В ходе написания курсовой работы, я пришла к следующим выводам.

Существование различных определений понятия "коммуникация" делает его понимание достаточно сложным и обширным для понимания. Каждый автор статьи, учебника, методического пособия и др. литературы приносит свое в это понятие. Но возможность выбрать наиболее подходящее определение для себя и руководствоваться им облегчает работу и способствует наиболее лучшему усвоению материала по данной теме.

На практике можно убедиться в том, что существуют различные виды коммуникаций, которые менеджеры неустанно и, в зависимости от опыта, успешно используют. Важность правильного использования определённого вида коммуникаций позволяет определить направленность и межличностные отношения в определённой организации. Как уже было сказано выше, каждый учёный старается привнести что-то новое в изучение темы, которую я выбрала в качестве курсовой работы. "Модель Лассуэла" послужила очень хорошим дополнением, которая доступно показала составляющие части коммуникативного процесса, а так же раскрыла суть каждого блока, показав через какие источники передаётся информация.

От должного уровня коммуникации в организациях многое зависит, ведь "Согласно исследованиям, менеджер от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации невероятным, но становится понятным, если учесть, что менеджер занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информацией, обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях: планирования, организации, мотивации и контроля." Соответственно, эффективность управления зависит конкретно от умения общаться и передавать точную информацию друг другу не только руководитель подчинённому, но и подчинённым по отношению друг к другу.

Как уже было сказано выше, в коммуникативном процессе существуют отклонения, которые нарушают чёткое функционирование коммуникаций. Приведя несколько примеров, я делаю вывод, что такие примеры действительно реальны на практике и то, что с точки зрения координационного процесса они становятся некими "паразитами", которые искажают значение отданных распоряжений, точности в получении информации, нарушения рабочего порядка, в общем, и т.д.

Но хорошо то, что на один вес всегда найдётся противовес. Организация всячески старается искоренить данных "паразитов" путём совершенствования организации, а так же путём выявления инновационных методов в области науки. Приведённые примеры характеризуют методы, которыми с лёгкостью может пользоваться организация для того, чтобы стабилизировать работу и наладить понимание среди рабочих.

Таким образом, коммуникация - очень сложный и многогранный процесс. Рассмотрев все аспекты и проведя анализ, я делаю вывод о том, что данный процесс очень подвижен и не стоит на месте, именно поэтому нужно находить различные способы и методы, которые смогли бы не только стабилизировать, но и совершенствовать коммуникационный процесс коммуникации.

Список литературы

Ф. И. Шарков. — М.: Издательско+торговая корпорация «Дашков и К°», 2010

Дорошко М.В. Об актуальности исследования коммуникаций в организации // Современная культура коммуникации. Социокультурные процессы в современном мире Материалы международной научнопрактической конференции. Саратов, 2015. С. 44-48.

1. Г.Н. Нурышев, Д.С. Бразевич. СОЦИОЛОГИЯ. Учебное пособие. Санкт-Петербург 2010.
2. В.П. СУХИНИН, М.В. ГОРШЕНИНА. ВВЕДЕНИЕ В МЕНЕДЖМЕНТ. Учебное пособие. 2010
3. Социальные и гуманитарные науки. Отечественная и зарубежная литература. Сер. 9, Востоковедение и африканистика: Реферативный журнал